مدیریت تحول سازمان(بخش ششم:استراتژیهای تحول) دکتر ممی زاده

استراتژیهای تحول سازمانی:

1. استراتژی تغییر تکنولوژی: لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشأت می‌گیرد که هر سازمای برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل، دستگاه‌ها و ماشین‌آلاتی دارد که از یک سو این دستگاهها و ماشین‌آلات بعد از یک برهة زمانی بازدهی و کارآیی اولیه خود را از دست می‌دهند وازسوی دیگر با نوآوریهایی که صورت می‌پذیرد دستگاهها و ماشین‌آلات پیچیده ‌تری به بازار عرضه می‌شود و در این میان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان از این تکنولوژی ها بهره می‌برند تا کارآیی و اثربخشی خودشان را ارتقاء ‌بدهند. بنابراین برای ورود به بازارهای آینده و کلاً فضای کسب و کار جدید ما نیازمند آن هستیم که به تکنولوژی جدید تجهیز شویم یا خود بسازیم و یا از ساختة دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آمادگی تحول در این خصوص را باید داشته باشیم.

2. استراتژی تغییر ساختاری: یکی ازعوامل بسیار مؤثر در کارایی و یا عدم کارایی یک سازمان ساختار آن است که متشکل از تشکیلات وروشهاست و لذا برای بهبود کارایی واثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توانیم ازاین استراتژی بهره ببریم. از انجایی که ساختار سازمانی هم متأثر از عواملی همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی، حیطه نظارت، تمرکز یا عدم تمرکز آن است، لذا اعمال تغییر در آن لزوما تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.

3- استراتژی تغییر وظایف و کارکردها: گاهاً مشاهده میشود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل ونحوه طراحی آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژی میتوانیم بواسطة روشهایی نظیر؛ تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل وبا ارزیابیهای دوره‌ای عملکرد افراد درمشاغل مختلف ، وظایف و کارکردها را درراستای بهبود انطباق مناسب بین شاغل ، شغل وشرکت تغییراتی را اعمال کنیم.این یک واقعیت کسب و کار است که برای ساختن آینده ما نیاز به فردی با تفکر آینده‌گرا ، استراتژیک و خلاق داریم . از سوی دیگر بایستی شرکت و مشاغل آن هم آمادگی پذیرش خلاقیت، نوآوری و ایده‌های این افراد خلاق را داشته باشد.

4- استراتژی تغییر نیروی انسانی: نیروی انسانی به‌عنوان استراتژیک‌ترین منبع سازمان، تنها منبعی  است که به سمت اهداف حرکت می‌کند و سایر منابع را هم به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد و حساس‌ترین منبع سازمان است چون تنها منبعی است که در برابر کنش از خودش واکنش نشان می دهد.

بطورکلی تغییردرنیروی انسانی با در نظر گرفتن دو بُعد : الف) زمان مورد نیازبرای اعمال تغییر ب) پیچیدگی و پویایی تغییر تقسیم می‌گردد.

سطوح تغییر در نیروی انسانی:

سطح اول تغییر دانش:دراین سطح ازافراد میخواهیم که کتب و جزواتی را مطالعه کرده و دوره‌های تخصصی را بگذرانند.

سطح دوم تغییر نگرش:  بدین منظوراز افراد می‌خواهیم با مشارکت درتیمها وگروه‌ها به اصلاح نگرشهای خود پرداخته وبه نوعی بر میزان بینش و بصیرت سازمانی شان اضافه کنند. این سطح زمان طولانی‌تری را نیاز دارد چون فرد باید یاد بگیرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه سازمانی به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازمانی تبدیل می شود به بینش سازمانی.

سطح سوم تغییر رفتار فردی: دراین سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهای فردی،شخصیت، ادراک ، انگیزه ، انتظارات ومواردی ازاین قبیل تحلیل شده سپس با استفاده از تئوریهای کاربردی روان‌شناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر دررفتار فردی صورت می‌پذیرد.بطور مثال فرد در سطح اول کتابی در خصوص کیفیت می خواند،درسطح دوم سعی می‌کند نحوة بکاربردن فنون کتاب را درعرصه عمل آزمون بکند و درسطح سوم هرمحصولی که اززیردست اومی‌گذرد،سعی میکند با درنظر گرفتن شاخصهای کیفی باشد. یعنی درواقع کیفیت رابعد ازفراگیری وتوانمند‌سازی درخودش نهادینه میکندوبعنوان یک رفتارآنرانشان میدهد. اما ازآنجاییکه سازمان از تیمها و واحدها تشکیل شده نیاز هست که سطح چهارمی هم تغییر پیدا کند.

سطح چهارم تغییر رفتار گروهی: هرگاه نیازبه تغییر رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مورد نظر باشد بااستفاده از فنون روانشناسی اجتماعی و جامعه‌ شناسی و سایر علوم اجتماعی ازطریق افزودن بر همنوایی و انسجام گروهی از یکسو وکاستن از تنش، تعارضات و اختلافات  تیمی و گروهی ازسوی دیگر رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد، تغییرمی‌دهیم.فرد بعد ازاینکه کتاب کیفیت راخواند وفنونش را درعمل آزمود و کار با کیفیت را درخودش نهادینه کرد این  را به گروه انتقال می دهد و تیم با کیفیت و آشنا به کنترل کیفی می‌شود.

نحوه اعمال تغییر در سطوح چهارگانه:

شکل اول تغییرات اجباری: با تکیه بر قدرت مقام یا قدرت قانونی صورت می‌پذیرد. در این شکل معمولاً تغییرات ازرفتار گروهی آغازتاتغییر در رفتار فردی و بعد ازآن بینش ودانش ادامه پیدا می کند. معمولاً این‌گونه تغییرات سریعتر جواب می‌دهند،اما ماندگاریشان کمتر است چون ریشه‌ای با قضیه برخورد نکرده‌اند..

شکل دوم تغییر مشارکت‌جویانه: با تکیه بر قدرت شخصی و توانمندیهای رهبری حاصل میشود. ابتدا دانش تغییر پیدا میکند،سپس بینش یا نگرش و بعد ازآن رفتارفردی و درنهایت رفتار گروهی .

این دو شکل،معکوس یکدیگرعمل میکنند.

نگرش تلفیقی به استراتژیهای تحول:

به منظور اجرای استراتژیهای چهارگانه تحول بیش از هر چیز بایستی بین مشاور و چاره‌جو همگامی لازم مبتنی بر تفکرمشترک به‌وجود بیاید. درغیر این صورت  چاره‌جو یعنی سازمان یا شرکتی که خواهان تغییر و تحول است، چیزی را خواهد خواست و مشاور چیز دیگری را توصیه خواهد کرد.

رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول:

1- رویه‌های یکجانبه یا دستوری:

دراین رویه‌ها تغییرات با تحمیل به سازمان آغار می‌شود و مدیریت انتظار تبعیت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع شناسایی،تعریف  مسئله و یافتن راه حلها توسط مدیر صورت می‌پذیرد وتنها اجرای استراتژیها بر عهده کارکنان است.چنین تصمیم‌گیری یکطرفه‌ای پیرامون تحولات که تنها با اتکاء به قدرت قانونی مدیر صورت می‌پذیرد، معمولاً به سه شیوه قابل اجراست:

الف) شیوه ابلاغ حکم: طی بخشنامه یا دستورالعملی به اطلاع کارکنان رسانیده میشود که از این پس شیوه موجود را کنارگذاشته و شیوة نوین کاری رامطابق دستور اجرا کنند.

ب) شیوه تعویض افراد: با تعویض افراد درپستهای کلیدی زمینه برای اعمال تغییرات مورد نظر فراهم میشود. بدین شکل که فرد با تفکرات جدید سعی در بهبود عملکردها دارد و می‌آید که تفکرات پیشین را جابجا کند.

ج) شیوه تغییر ساختار: با تجدید نظردرساختاررسمی سازمان وبا استفاده منطقی ‌تراز تکنولوژی  سعی دراعمال تحولات داشته از طریق جابجاییهای ساختاری زمینه‌ چنین کاری فراهم میشود. بطورمثال ادغام واحدها درهمدیگر،تعطیلی یک واحد،ایجاد یک واحد جدید.

2- رویه‌های مشترک یا توافقی:

در اینجا تصمیم‌گیری در خصوص تحولات سازمانی با نظر و مشارکت مدیران و کارکنان توأم انجام می‌شود. البته بر حسب این‌که تا چه میزان مدیران بخواهند به کارکنان در اتخاذ و اجرای تصمیمات اجازه دخالت را بدهند معمولاً دو شیوه زیر مورد استفاده قرا می‌گیرد:

الف) شیوه مشورتی: مدیر در این شیوه تصمیم‌گیرنده نهایی است اما به نظرات و پیشنهادات کارکنان ارزش‌ زیادی قائل است.

 ب) شیوه مشارکتی یا حل مشکل گروهی:این شیوه مستلزم مداخلة فعالانه‌تروبیشتر کارکنان در اتخاذ واجرای تصمیمات گروهی است.در این روش کارکنان درکل فرآیند مشکل‌ یابی و حل مسئله دخالت دارند.

رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول

3- رویه‌های تفویضی یا دموکراتیک:

در اینجا مدیراختیارات قابل توجهی از فرآیند مسئله‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام را به کارکنان تفویض می‌کند. واین‌که تا چه میزان اختیار تصمیم‌گیری و آزادی عمل جهت اعمال تغییر و تحولات به کارکنان داده شود این رویه نیز شامل دو شیوة زیر می‌باشد:

الف) شیوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در این شیوه به کارکنان اختیار داده می شود که درصورت احساس نیاز به تغییر، پس از اعلام آنرا به مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبی به کارکنان داده شود اما مدیریت نقش نظارتی خودش را تا حد قابل توجهی حفظ می‌کند و به بازخور اطلاعات و اصلاح آن می‌پردازد.

ب) شیوه آموزش یا تحلیل حساسیت: دراین شیوه مدیران به آموزش کارکنان می پردازند ونقش پرورش مدیران فردا را ایفا می‌کنند. بدین شکل که باتشکیل گروه های حساسیت فرآیند عملیات را به کارکنان آموزش داده و با افزودن برمیزان همکاری وتعاون آنها،آزادی عمل لازم جهت تصمیم‌گیری رابه آنهامی دهند.وآنها را آماده پذیرش موقعیتهای جدید می‌کنند. دراین شیوه مدیران فردا را می‌سازیم وآنها رابرای مقابله با حوادثی که احتمالاً در پیش خواهند داشت، می‌پرورانیم.

چکیده:

1. مطابق  نظریۀ "لیویت" فنون تحول سازمانی شامل 4 دسته تغییرات در مؤلفه‌های اثربخشی یعنی؛ وظایف، ساختار، تکنولوژی و نیروی انسانی می‌گردد و بر اساس مدل کوه یخ شناور سازمانی "شاین" بخش پنهان یا جنبه‌های غیررسمی سازمان نیازمند فنون بهسازی و نوسازی  بوده و بخش آشکار یا جنبه‌های رسمی سازمان نیازمند فنون تجزیه و تحلیل سیستمها و روشها می‌باشد.

2. تحول انسانی پیش شرط هر گونه تحولی در هر بُعدی از سازمان می‌باشد که در چهار سطح "دانش، نگرش، رفتار فردی و رفتار گروهی" به دو شکل اجباری یا مشارکتی قابل پیاده شدن است.

3. به منظور پیاده‌سازی استراتژیهای مختلف با در نظر گرفتن دو بُعد (قدرت قانونی مدیر و اختیارات کارکنان) به‌عنوان شروط لازم و ضروری تحول مطابق پیوستار تانن بوم و اشمیت 3 رویه اجرایی خواهیم داشت که خود به 7 شیوۀ فرعی تقسیم می‌گردد. که عبارتند از:

1. رویۀ دستوری (ابلاغ حکم، تعویض افراد، تغییر ساختار) 2. رویۀ توافقی (مشورتی، مشارکتی)

3. رویۀ تفویضی (بازخور، تحلیل و آموزش حساسیت)

مدیریت تحول سازمان(بخش پنجم :محیط تحول) دکتر ممی زاده

انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان:

محیط داخلی: شامل مؤلفه‌هایی است که میزان کارآیی و اثربخشی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد که این مؤلفه‌ها طبق نظریه هارولد لیویت عبارتند از: ساختارسازمانی، تکنولوژی ، وظایف و کارکردهای سازمانی ونیروی انسانی که شامل؛ مدیران و مجریان می‌شود. هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد اعمال بشود به آن تغییر درون سازمانی گفته می‌شود. 

دراعمال هرگونه تحولی توجه به نکات زیر ضروری است:

هرگونه تحولی در محیط داخلی ازهرمدخلی که صورت بپذیرد توسط افراد متحول و مدیران تحول ‌ساز خواهد بود. بنابراین انسان، عنصر استراتژیک تحول در سازمان است. بین مؤلفه‌های چهارگانة محیط داخلی سازمان ارتباط متقابل یعنی اثرگذاری واثرپذیری وجود دارد . لذا پیش ازاعمال هرگونه تغییری نظیر؛ طراحی مجدد ساختار سازمانی بایستی تأثیرآن برسایرعوامل و تأثیر آن عوامل براین عنصر سنجیده شود. مثل تأثیر تکنولوژی بر مشاغل سازمانی و بالعکس.

محیط میانی یا عامل: آن دسته ازمحیط خارجی که بطورمستقیم برروند حرکت سازمان اثر بگذارد. برحسب اینکه سازمان تولید کننده یک محصول باشد یا ارائه کننده یک خدمت می‌تواند شامل محیط میانی یاعامل شود.نظیر؛ شرکا، سهام‌داران، رقبا، تولیدکننده‌ها، تجهیزکننده‌ها، عرضه‌کننده‌های خدمات ومشتریان.  تغییرات آنها به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان درقالب تغییرات استراتژیک گنجانده می‌شود. دربرخوردسازمان با محیط میانی یا عامل برای کسب اثربخشی باید سعی کنیم میزان تغییرات ارادی و برنامه‌ ریزی شده بیش از تغییرات اتفاقی یا برنامه‌ریزی نشده‌ باشد که این مهم فقط از طریق کاربرد دو استراتژی: الف) مدیریت پیش‌بینی و پیش‌نگری     ب) مدیریت بحران ممکن می‌شود.

محیط خارجی: کلیه متغیرها ومؤلفه‌های موجود درجامعه رادر بر می‌گیرد. که شامل؛

 متغیرهای: اقتصادی،اجتماعی ، فرهنگی ، سیاسی ، نظامی ، حقوقی ، جغرافیایی و حتی زیست محیطی است.

 برای اعمال هرگونه مدیریت تحول در درون سازمان بایستی تأثیر هر یک ازاجزاء محیط خارجی مورد بررسی قرار بگیرد، مثل؛ تأثیر روابط بین‌الملل  برصادرات کالا و یا تأثیر قوانین جدید نظامی برتعداد متقاضیان به استخدام در سازمان. درتحلیل محیط خارجی درقالب مدیریت عمومی جامعه بایستی میزان تطبیق آن با نظام ارزشی دقیقاً مدنظر قراربگیرد.

استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط:

برای تحلیل دقیق مدیریت عمومی که به آن مدیریت محیط سازمانی نیز می‌گوییم، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:

الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط: تعیین اینکه تا چه میزان محیط از ثبات نسبی برخوردار است.

ب) سطح سازگاری وهمنوایی سازمان با محیط خارجی: تا چه میزان سازمان می‌خواهد ضمن تعامل با محیط برآن اثر بگذارد و از آن اثر بپذیرد.   

استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط:

1-استراتژی‌ تثبیتی یا انفعالی: زمانیکه محیط خارجی ثابت و گرایش سازمان برای تحول در کمترین سطح باشد. دراین شرایط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش‌ مدیریت سازمان متمرکز، سنتی و مبتنی بر کنترل شدید خواهد بود و لذا دربرابرتغییرات واکنشی فعال نشان نمی‌دهد. این روش به مدیریت توصیه می‌کند تا از مخاطرات دوری جسته و ساختار رسمی را بر سازمان حاکم کند.

2 -استراتژی رضایت‌بخشی یا نوآوری محدود: دراین حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضایت بخشی از فعالیت است وبه هیچوجه فعال و پیشرو نیست ودرعین حال منفعل وواپس‌گرا هم بحساب نمی‌آید.محوراین استراتژی کسب اهداف در حدّ متوسط است. دراینجا مدیریت از شیوه‌ هایی همچون؛ساختار،کنترل وتمرکز تصمیم‌گیری بهره میبرد اما درکنارگروههای رسمی وفعالیتهای کاملاً‌ بوروکراتیک به نوعی به گروههای غیررسمی  نیزتوجه میکند. به‌عبارتی تا حدودی نوآوری و مشارکت را توصیه می‌کند تا وضع موجود را حفظ بکند.

3-استراتژی واکنشی یا مسئولیت‌پذیری: زمانیکه محیط متغیر و پویا است اما گرایش سازمان به انطباق با محیط کم است. سازمان سعی می‌کند تنها به انجام مسئولیتهای خود اکتفا کرده وشاهد تغییرات محیط باشد و سپس از خودش در شرایطی که نیاز بود واکنش نشان دهد. سازمان هیچگونه ابتکار عملی ندارد اما تغییرات نسبی را آن هم در حد پاسخگویی به محیط اعمال می‌کند.

4- استراتژی تحولی یا نقش فعالانه: زمانیکه محیط متغیر و پویا است و از سوی دیگر مدیریت سازمان درپی بهره‌گیری از فرصتهای تازه و نوآوریهاست از این استراتژی استفاده می‌شود. سازمانهایی که این استراتژی را به مورد اجرا می‌گذارند، سازمانهای پیشرو، پویا و متحول نامیده می‌شوند که همواره نقش بازیگری فعال را ایفا کرده که هیچگاه تماشاگری منفعل نبوده و درواقع این استراتژی ترکیبی است از دو استراتژی مسئولیت‌پذیری  درقبال محیط وارائه نوآوری به محیط می‌باشد.

مدل کرت لوین درپاسخگویی به شرایط محیطی:

پاسخگویی به شرایط محیطی طبق مدل کرت لوین

1- خروج از انجماد (Un freezing)                         

2- اعمال تغییر و تحول (change and challenge)

3- انجماد مجدد (Re freezing)

این اصل را هم نباید فراموش کنیم که ثبات برای ثبات، اُفول و مرگ است، تغییر برای تغییر، هرج و مرج است و آن چیزی که مدیریت تحول را به توسعه می‌رساند، تغییر برای تثبیت و تثبیت برای تغییر است.

حالتهای سازمان در قبال محیط:

واکنش سازمان در قبال محیط چهار حالت را مطرح می‌کند:

1- حالت اول: تسلیم محیط

2- حالت دوم: تطبیق با محیط

3- حالت سوم: تحلیل محیط

4- حالت چهارم: تحول در محیط

ویژگیهای حالت آینده ساز:

-سیستم باز است .

-نگرش به محیط تحولی است .

-استراتژی در قبال شرایط محیطی خلاق است.

-ازلحاظ پاسخگویی قابلیت انعطاف بالایی داریم و حتی به سیستم پویا و  پیچیده‌ای مجهز می‌شویم.

-آمادگی این را داریم که با محیط متلاطم برخورد کنیم و برای آن یک مدیریت منسجمی را در نظر بگیریم.     

-سرعت پاسخگویی‌ نسبت به نیازهای محیط سریع بوده و نه تنها مدیریت آمادگی برای آینده را در خود ایجاد می‌کندبلکه سعی میکند که سازمان را هم برای این‌ قضیه آماده بکند.

چکیده:

1- برای شناخت دقیق تحول باید محیط سه‌گانه "داخلی ، میانی یا عامل و خارجی" آنرا بشناسیم و نوع و نحوۀ تأثیرگذاری آنها را تحلیل نمائیم.

2- برای تحلیل مدیریت عمومی یا مدیریت محیط سازمانی، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:

الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط، ب) سطح سازگاری سازمان با محیط.

3- با توجه به این دو شاخص، ماتریس استراتژیهای چهارگانۀ زیر بدست می‌آید.

  الف) استراتژی تثبیتی یا انفعالی ب)استراتژی رضایت بخشی

  ج) استراتژی واکنشی  د)استراتژی تحولی یافعالانه.

4- به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت لوین نیاز است تا 3 مرحله زیر در تحول رعایت گردد.

1. خروج از انجماد گذشته 2. اعمال تغییرات حال 3. انجماد مجدد برای آینده

5- سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز می‌تواند حالات چهارگانه‌ای به خود بگیرد که عبارتند از؛ الف) تسلیم محیط، ب) تطبیق با محیط، ج) تحلیل محیط، د) تحول در محیط که نتیجه‌ بخش‌ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.

مدیریت تحول سازمان(بخش چهار :اشتباهات تحول) دکتر ممی زاده

اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان:

اشتباهات تحول به 8دسته اصلی تقسیم میشوندکه متناظربا   همان فرایندهاست.

اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، اولویت و فوریت

دسته اول: Negative)) مخالفند (wooden man)

دسته دوم: (Passive)   منفعلند (bronze man)

دسته سوم: (Active) فعّالند (silver man)

دسته چهارم: (Pro Active)سازندۀ اند،(Golden man)

اشتباه دوم:عدم تشکیل یک ائتلاف قدرتمند درراهبری تحول

اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک

اشتباه چهارم: عدم ابلاغ همگانی بینش به افراد

اشتباه پنجم: عدم رفع موانع

 1- موانع را دقیقاً شناسایی نمی‌کنیم.

 2- در صورت نیاز آنرا از سر راه بر نمی داریم؟

اشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت 

اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی

اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه‌های فرهنگی‌

عملاً تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد: 1. بعد نمادینه     2. بعد نهادینه

بعد نمادینه یعنی اینکه نیازبه تحول را بشناسیم،برنامه ریزی بکنیم وبخواهیم اجرایش بکنیم.اما بُعد نهادینه اینکه در وجود ما باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنویسند اوّل ایمنی، بعد کار.این اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .

چکیده:

1. هر یک ازمراحل هشتگانۀ فرآیندتحول،متناظر خود دارای اشتباهات و انحرافاتی نیز می‌باشد. فلذا ضمن شناخت این خطاها میتوان ضمن افزودن برآمادگی مدیریت به پیشگیری ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده یا طلایی سازمان افزود، میتوان به پیشگامی وآینده‌سازی آن مطمئن گردید.درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی ، بی‌تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.

2. مدیریت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکّه‌اند. فلذامدیریت و برنامه‌ریزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت بسیاری برخوردار است.

مدیریت تحول سازمان(بخش سه :فرآیند تحول) دکتر ممی زاده

فرآیند تحول در سازمانها: جان کاتر و پیتر دراکر فرآیند تحول را در قالب 8 قدم ارائه می‌کنند .

قدم اول: ایجاد جوّ و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر:

الف) بررسی شرایط محیطی و واقعیتهای موجود درآن

ب) شناسایی مسائل، بحرانها وتجزیه وتحلیل فرصتهای احتمالی درآینده

قدم دوم: تشکیل یک ائتلاف قدرتمند برای راهبری تحول :

الف) ایجادتیمی از مدیران و کارکنان بمنظور هدایت فرآیند تغییر

ب) تشویق افراد به همکاری قالب یک تیم منسجم

قدم سوم: تدوین دیدگاه یا چشم‌اندازی از آینده سازمانی :

الف) تحلیل محیط داخلی وخارجی وکسب نظرات افرادبرای تدوین بینش

ب)تعیین استراتژی‌ نیل به بینش و ارائه آن بعنوان طرح کسب و کار

قدم چهارم: ابلاغ بینش مشترک به کلّ سازمان :

الف)بااستفاده ازسیستمهای اطلاعاتی وپیام‌رسانی،بینش فوق‌ و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات افراد می‌باشد، به اطلاع همگانی برسانیم.

ب) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها،روشها ورفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینة آمادگی آنها برای تحول سازمانی رافراهم بکند که این عملاً مصداق توسعة سرمایه انسانی و بهره‌گیری از داراییهای ذهنی و تواناییهای خلاق آنهاست.

قدم پنجم: اعطائ قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش آینده‌ساز :

حرکت اول: موانع تحول پیش‌بینی شده ودرهرمحدوده‌ای به کارکنان مجوز تصمیم‌ گیری به شکلی سیستماتیک و منظم داده شود.

حرکت دوم: سیستمهایی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسایی وترمیم شوند.

حرکت سوم: اصلاح سیستمهای بیمار است که بدین منظور بایستی توانی بالاتر از توان ذهنی که این سیستمها را فراهم آورده بدست بیاوریم.

قدم ششم: برنامه‌ریزی تحول :  

1- برنامه‌های بلندمدتی متشکل ازتعدادی برنامه کوتاه‌مدت جهت کسب پیشرفتهایی درعملکرد سازمانی تنظیم می‌شود.

2- برنامه‌های تنظیمی بایستی قدم به قدم پیاده شود تا در صورت وجود خلل یا اشتباه  امکان برگشت را برای ما فراهم بکند.

 یک جمله بسیارزیبا وجود دارد که می‌گوید: عملکرد امروز تابع تصمیمات دیروز بوده وعملکردفردا تابع تصمیمات امروز،پس امروز چنان تصمیم بگیر که فردا به پوزش نیانجامد.اما اگرانجامید جرأت عذرخواهی وبرگشت‌پذیری را داشته باش.   

3-افراد و واحد‌هایی که در اجرای این برنامه‌ها وکسب پیشرفتها موفق تربودند شناسایی و به آنها جایزه داده شود.

 برنده در کسب و کار کسی است که یکی از موارد زیر را داشته باشد:

1-(Innovation) نوآوری: چیزی تولید کنیم که دیگران تولید نکرده‌اند.

2-(Quality Improvement) بهبود کیفیت: بهتراز دیگران تولید کنیم.

3-(Cost Reduction) کاهش هزینه:ارزانتر ازدیگران تولید کنیم.

قدم هفتم: تلفیق پیشرفتهای مقطعی و ایجاد تحولات بیشتر:

1- استخدام، ارتقاء و بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش موفق سر برآورده‌اند یعنی بیاییم افراد را براساس بینش آینده‌ جذب بکنیم نه توان گذشته و حا ل.

2- تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه‌های جدید، موضوعات نوین و عوامل تازه نفس حاصل می‌شود.  3- استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده درهرمقطعی از تحول که منطبق با آن است یعنی درهرمقطعی  ازاعتبار برای تقویت آن استفاده کنیم.   

قدم هشتم: نهادینه کردن نوآوریهای بدست‌آمده در فرآیند تحول:

نهادینه کردن یعنی قراردادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی، نه چنان ثابت که تغییر نکند و نه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور باید:

اولاً: مستند نموده ودقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان را تشریح نماییم.

ثانیا:ً با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد کنیم.

چکیده:

1.فرایند تحول بزعم جان کاتردارای هشت مرحله میباشد که از احساس نیازبه تغییر و تحول درسازمانها شروع شده و با نهادینه کردن نوآوریهای حاصل از آن به اتمام می رسد.

2. نتایج بدست آمده از تحول را باید مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان  را بسنجیم و بوسیله آموزش کارکنان ومدیران تضمینی برای موفقیت های آتی ایجاد کنیم.

مدیریت تحول سازمان(بخش دو :اصول تحول) دکتر ممی زاده

اصول فردی تحول:

اصل اول: افراداستحقاق رشدپذیری درمحیط آکنده ازحمایت و پشتیبانی را دارند و اکثراً می‌خواهند بیش از حد توان و حتی لیاقتشان رشد کنند.                                                                                                                          

اصل دوم: بر خلاف آنچه تصورمیشود افراد تمایل به مشارکت‌ پذیری و نقش‌آفرینی در سازمانها دارند.

اصول گروهی تحول

اصل اول: افراد بیش ازآنکه برگروه تأثیر بگذارند،ازگروه تأثیرمی‌پذیرند واین تأثیرپذیریشان ازگروه باعث میشودکه بدانیم اگر می‌خواهیم فرآیند تحول را با سهولت و دقت نظر بالاتری پیاده کنیم بهتر آنست که ازطریق گروه واعمال تغییرات گروهی رفتار افراد را تغییر دهیم.

اصل دوم: اعتقاد دارد که افراد در فرآیند ارتقاء تیمی و گروهی خودشان بسیار مشتاقند تا ازیکسو کارایی خودرا بالا ببرند و از سوی دیگر بتوانند مشکلات را مرتفع کنند. ازاین توان بالقوه می‌توانیم استفاده کرده وبه سنجش توانمندیهای افراد وظرفیتهای مدیریتی آنهابپردازیم وبسیاری ازتغییرات ساختاری ،تکنولوژیکی، رفتاری و حتی استراتژیکی را از طریق این توانایی تیمی افراد مرتفع کنیم.

اصل سوم: اصل(Synergy)است.تأکیدبراین قضیه که گروههای کار یا تیمها از طریق همکاری مؤثرمی‌توانند ضمن تأمین نیازهای افراد،نیازهای سازمان رافراتراز توانایی وظرفیت افراد مرتفع کنند.آنطورکه میدانید طبق قانون فیزیکی 2+2 همواره4 است. اما درقانون اجتماعی 2+2 می‌تواند سه حالت بگیرد: حالت4 که خنثی است، حالت بیش از4 که به آن (Synergy) یا هم‌افزایی می‌گویند وحالت کمتراز4 که به آن هم‌کاهی می‌گویند. پس همکاری می‌تواند ما را به فضایی تضایفی و یا کاهنده ببرد.

حال این اصل چرا برای تحول مورد نیازاست؟

تحول درواقع قصدش ظرفیت‌آفرینی ومزیت‌سازی برای ارتقاء بهره‌وری است. بعبارت دیگر مدیریت تحول عبارت‌است از ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی شده درراستای بهبود بهره‌وری و کسب توسعه سازمانی.بدین منظور درگروهها اگر حالت (Synergy) هم‌افزایی داشته باشیم بالطبع تحول هم نتیجه‌بخش خواهد بود.

اصل چهارم : مدیریت عواطف وهیجانات که درحال حاضر در قالب هوش هیجانی مطرح میشود که متأسفانه ما شاهد آن هستیم یک مدیر قواعد کاررا بلد است، تخصص لازم را دارد. افراد برجسته را هم استخدام می‌کند اما نمی‌تواند با آنها ارتباط برقرار بکند، روحیه و عواطف آنها را درک بکند که در چه شرایطی هستند والان نیاز به لبخند دارند یا نیاز به اخم.

این فقر هیجانی باعث آن می‌شود که ما علیرغم آنکه مسائل و مشکلات سازمانی را می‌بینیم نیروی انسانی تحصیل کرده و توانمندی هم داریم اما این نیروی انسانی عاشق به کار نیست.

مدیریت کارترکیبی است از ایمان راسخ (SQ)قلب گرم (EQ)، مغز سرد(IQ) واندام ولرم (PQ) یعنی ما انسان مومن ،عاشق،عاقل و سالم میخواهیم .

ترکیب“SQ , PQ, IQ, EQ ”به ما انسانی را میدهد بهره‌ ور و توسعه ‌یافته.

حال اصل چهار این را می‌گویدکه اگر شما می‌خواهید تغییرات توسط نیروی انسانی بهره‌ور به موفقیت بیانجامد، این انسان را باید ضریب هوشی بالایی از هر چهارمورد راداشته باشد.

اصل پنجم: یعنی با وجود این‌که می‌دانیم اگر یک گروهی را ما ایجاد بکنیم و اعتمادی را به آن تزریق کنیم و پشتیبانی از آن گروه را داشته باشیم بین اعضای گروه یک همنوایی و هماهنگی ایجاد کنیم، نتایج شگرفی را در فرآیند بهره‌وری سازمانی به‌دست خواهیم آورد ولی این کاررا نمی‌کنیم.کمتر مدیرانی می‌بینیم  که به حرکت گروهی اعتماد بکنند از آن حمایت کنند و حتی قالب ارزیابی‌هایشان را براساس آن بچینند.   

اصل ششم: بیانگر این واقعیت است که بدلیل تعاملات گروهی میان افراد اگر شما گروه را به سمت یک تغییر و تحولی هدایت بکنید نتایجی که بدست می‌آورید خیلی سریعتر خواهد بود که تک‌تک افراد را بخواهید متحول بکنید.بطور مثال نگاه سازمان را نسبت به تبلیغات، کسب و کار،مزیت نسبی، ارزش افزوده تغییر دهید بالطبع افراد هم تغییر پیدا می‌کنند.

اصول سازمانی تحول:

اصل اول: سازمانها مجموعه‌ای از گروههایی متأثر ازیکدیگرند، لذا برای شناخت سازمانها باید گروهها و نحوه ارتباط بین گروهها را به نمایش گذاشت و شناخت . پس اصل اول این قضیه را دارد که برای تجزیه و تحلیل دقیق سازمانها نیاز به نگرش سیستمی داریم که روابط  بین اجزاء را با همدیگر بتواند بسنجد و الزاماً جزءنگر نباشد. پس ناصواب است اگرما برای تجزیه و تحلیل و آسیب‌شناسی سازمانی تنها یک جزء را جدا از اجزاء دیگر و بدون درک روابط بین آن بخواهیم بررسی کنیم.

اصل دوم: هرگونه تحولی در سطح کل سازمان و سیستمهای سازمانی عملاً یک رابطه تأثیر وتأثراست . بنابراین وقتی می‌خواهیم بنیان تغییری را مثل تغییر تکنولوژی در نظر بگیریم بایستی رابطه متقابل آنرا ببینیم. یعنی تأثیرتکنولوژی بر رفتار انسان وتأثیررفتار انسان برتکنولوژی متأسفانه بعضاً شاهدیم وقتی تغییری را اعمال میکنیم فقط یک طرف قضیه را نگاه می‌کنیم بدون درنظرگرفتن تأثیر متقابل آن بر سایر ابعاد و قضایایی که وجود دارد.

اصل سوم: جهت حل مسائل ورفع تنشها بایداستراتژی برد،برد(win-win)باشد .

در این زمینه 5 نوع استراتژی داریم

1-(no win - no lose)نه برد، نه باخت=اجتناب یعنی وارد کسب و کار نشدن.

2-(lose- lose)باخت‌،باخت = خودکشی و دگرکشی یعنی وارد کسب وکاری میشویم که اگر باختیم  دیگران را هم از سر راه بر می‌داریم.

3-(semi win –semi lose) نیمه برد، نیمه باخت = مذاکره  و چانه‌زنی . میزانی ازموضع خودمان عقب می‌کشیم،رقیب را هم به عقب میرانیم تا حدی که به تقسیم بازار بپردازیم .

4-(win -lose)برد،باخت=رقابت.اکثر فضای کسب و کار امروزی  اینگونه است همه می‌جنگند تا برنده باشند وهیچکس تصور بازنده بودن را در خودش ندارد .

5-(win - win)برد– برد= تعاون و تشریک مساعی به همان اندازه که میتوانی ازکسب وکار برای خودت مزیت و فرصت بیافرینی میتوانی برای دیگران را هم مزیت فراهم کنی.

اصل چهارم: بمنظورموفقیت برنامه‌های تحول بایستی هماهنگی بین سیستمهای فرعی سازمان وهمسویی ‌آنها با اهداف سازمانی صورت بپذیرد درغیراینصورت بقاء وتداوم سازمان بخطر می‌افتد.

اصول حل بیماری یا آسیب‌ شناسی سازمانی:

اصل اول :کارگزار تحول یا مشاوری که در این رابطه به کار می‌گیریم باید تشریک مساعی اعضای سازمان را درمسیری سازنده بکاربگیرد،یعنی مشوق نواندیشی، نوسازی و نوآوری باشد.

 اصل دوم: دربرنامه‌های تحول بهبود ارزشها، افزایش سطح رفاه و امنیت و کیفیت زندگی کاری (Quality of work life) مورد لحاظ قرار می‌گیرد چرا که افراد وقتی به هدفشان برسند رسیدن به هدف سازمانی هم آرزوی آنها خواهد بود.

اصول مشاوره تحول یا راهگشایی تحول:

اصل اول: مشاور باید زمینه رشد و پیشرفت افراد ازطریق ایجاد یک رقابت سالم وتشویق خودباوری و خود شکوفایی رافراهم کند.

اصل دوم: مشاورباید به احساسات،عواطف و دیدگاههای افراد درقالب فرهنگ سازمانی ومنطبق با نظام ارزشی،اجازه رسمیت را بدهد.چراکه بااین کارتصمیماتش  مقبولیت ومشروعیت پیدا میکنداگرافراداشتیاق به تحول نشان دهند، نتایج قابل توجهی بدست خواهد آمد. 

اصل سوم : مشاوربایستی هم دارای دانش تحول و هم تجربه کافی در این زمینه باشد که کلید موفقیت در این زمینه تحقیق و توسعه است.بدون آن مشاور،عا لمی بدون عمل و یا بالعکس عاملی بی علم خواهد بود.

اصل چهارم: مشاوربا تقسیم برابرقدرت وکاستن از نفوذ مدیر درمقابل کارکنان باید برکارآیی پرسنل افزوده وزمینه تعادل سازمانی و مشارکت همه جانبه در توسعه پایدار را فراهم کند.اگر حالت دیکتاتوری و جبری حاکم باشد تغییر یکجانبه خواهد بود.مشاور باید این توان را داشته باشد که بتواند یک همنوایی وجوّسالمی بین مدیران وکارکنان فراهم کند و بتواند ازهم‌افزایی اینها در حل مسائل و نهایتاً پایداری توسعه نیزاستفاده کند.

چکیده:

1.هر گونه تحولی بر پایۀ اصول و مفروضاتی بنا شده که عبارتند از: " فردی، گروهی، سازمانی، آسیب‌شناسی و مشاوره  تحول"

2.این اصول در صورت رعایت شدن زمینۀ موفقیت تغییر و تحول در ابعاد مختلف سازمانی را فراهم میسازند ودرصورت عدم رعایت موجبات ناکامی تحول سازمانی را رقم می‌زنند.

3.پنج دسته مفروضات فوق‌الذکر لازم و ملزوم یکدیگر بوده و فقدان هر یک از آنها پروژه تحول سازمانی را با نقصان مواجه می‌سازد.

4.بطورکلی برنامه جامع مدیریت تحول نیازمند افراد آماده و متحول،گروههای پویا،سازمان چابک وچالاک، آسیب ‌شناسی درست و مشاوره بهنگام  و در نتیجه راهگشایی اثربخش می‌باشد.