مدیریت تحول سازمان(بخش دهم:ماهیت وانواع تحول) دکتر ممی زاده

انواع تغییر از نظر نادلر و تاشمن

ماهیت و انواع تحول:

شوک آینده: الوین ‌تافلر یکی از مطرح ترین آینده ‌شناسان بین‌المللی بر این عقیده بود که شوک آینده از بسیاری جهات مشابه با شوک فرهنگی  است. تنها تفاوت مهم میان این دو که بسیار هم شایان توجه است اینکه در مورد نخست راه بازگشتی وجود ندارد. اگر افراد انطباق یافتن با فرهنگ جدیدرا دشوار بیابند اغلب این امکان وجود دارد که به فرهنگ آشنا و دیرینة خودشان رجعت کنند. به‌عنوان مثال؛ اگر هماهنگ ‌شدن بافرهنگ کشورمیزبان برای مهاجرین عملی نباشد، می‌توانند به زادگاه خودشان برگردند . ولی بازگشت به هنگام رویارویی با شوک آینده بسیار مشکل است.

شوک آینده محصول سه روند مرتبط به هم است که عبارتند از:1- ناپایداری 2- تازگی 3- تنوع ناپایداری

روند اول) ناپایداری: ناپایداری ازویژگیهای مهم امروز محسوب می‌شود و دلیل آن را باید در گسترش مقیاس ودامنه وسرعت آهنگ تغییر بر نوع رابطه افراد با اشیا، انسانها وتمامی پدیده‌های پیرامونی جستجوکرد.به هنگام سرعت یافتن روند تغییر، روابط مذکور کمرنگ میشود واین امر تحت تاثیر عواملی نظیر موارد زیر صورت     می‌پذیرد؛

1-اشیاء: پیشرفتهای ایجاد شده درعرصۀ فنآوری و پایین آمدن هزینه‌های تولید،توازن بین تعمیرو یا تعویض وسایل راجابجا کرده است. پیشرفتهای فنی،نرخ فرسودگی را افزایش داده است. عدم اطمینان زیاد نسبت به نیازهای آینده مانع از سرمایه‌گذاری برای تولیدکالای بادوام شده است به این لحاظ تولید بیش ازحدّ کالاهای مصرفی، کم دوام ویکبارمصرف را شاهد هستیم.

2-مکانها: درحال حاضر شاهد نیروی انسانی هستید که بدون پایبندی به سنن خودشان به راحتی در شرکتهای چند ملیتی و یا درکشورهای دیگر بکار مشغولند و عامل اثربخشی خود و شرکت رادرثبات و ایستایی

نمی‌بینند. 

3-ارتباط با افراد: روابط میان افراد هر روزه در حال تغییر است چرا که بر مبنای نیاز صورت می‌پذیرد. این رابطه بر خلاف  گذشته شکلی تنگاتنگ ندارد. حتی بنیان خانواده هم براساس علائق شکل نمی‌گیرد.

دلایل این امر به دو عامل بستگی دارد:

 1.افزایش تعداد روابط: چون با کثیری ازجمعیت روبرو هستیم تعداد زیاد نیروی ‌انسانی در درون سازمانها که تعداد روابط را از دهه‌های پیش بیشتر کرده است.

 2.کاهش مدت زمان روابط : به دلیل ازدیاد تعداد افراد و کثرت روابط بین آنها دیگرزمان زیادی برای برقراری روابط طولانی وجود نداردواکثراً روابط براساس کدهای اطلاعاتی صورت می‌پذیرد.

 4.ارتباط با سازمان: سرعت یافتن آهنگ تغییر نیاز به توسعه سازمانی را افزایش داده؛ یعنی آهنگ تغییرو تحولات چنان شتاب‌ گریزناپذیری به خود گرفته که شما نیازمند بهسازی و نوسازی سازمانتان به منظورانطباق با نیازهای اجتماعی هستید.

افزایش انطباق‌پذیری سازمان الزاماً انطباق‌پذیری اعضای سازمان راهم درپی دارد ؛ وقتی ما می‌گوییم سازمان، یادگیرنده  است پس سطح آگاهی افراد درون سازمان هم بایستی به سطح قابل توجهی ارتقاپیدا کند.

تغییر در قرارداد روانی، مانع از آن می‌شود که افراد نسبت به کارفرما یا سازمانشان وفادار باقی بمانند؛ در گذشته فرد افتخار می‌کرد 20 یا 30 سال در یک شرکت کارمی‌کند ولی الان به این شکل نیست فرد وفادار به سازمانی است که بیشترین امکانات،اعتباروشخصیت را به اوبدهد.به این خاطر ما جابجاییهای بسیاری را در عرصۀ بین‌المللی شاهد هستیم.

5. عقاید و باورها: سیستم شناخت درجامعه به شدت درتلاطم بوده و ازاینرو افراد می‌باید آنچه را در گذشته به‌عنوان حقیقت پذیرفته بودند به فراموشی سپرده و تصویر جدیدی ازحقیقت ترسیم کنند.مثلاً در گذشته سازمانها را براساس ساختارفیزیکی آنها می‌شناختیم یعنی سازمانهایی پیچیده‌تر بودند که دارای امکانات، بودجه و وسایل و نیروی‌انسانی بیشتری بودند ولی الان  درعصرسازمانهای مجازی هستیم که در آن داراییهای ناملموس ارزش واقعی سازمان است، نه داراییهای ملموس.

تازگی ، تنوع

روند دوم) تازگی: تافلر استدلال می‌کند که سازگار شدن با آهنگ سریع تغییر درموقعیتهایی از زندگی که فرد کم‌ وبیش با آن آشنایی دارد امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد درموقعیتهایی پیش‌بینی نشده، ناآشنا و منحصر به‌فرد قرار داشته باشد، مسأله کاملاً شکل دیگری به خودش می‌گیرد  در دنیای امروز تعداد افرادی که در گروه دوم دسته‌بندی می‌شوند هر روز در حال افزایش هستند.

 روند سوم) تنوع: واقعیت این است که اکثر ما انسان‌ها به‌ویژه در ارتباط با مسائل کاری گزینه‌های بسیار زیادی را در پیش‌رو داریم که کار تصمیم‌گیری ما را دشوار می‌کند.

-بطور خلاصه پیامدهای ناشی از این سه روند بدین شکل است که هر یک از اینها بر یکدیگر تاثیر و تأثر دارند. تافلر اذعان می‌کند که هر گاه عامل تنوع با دو عامل ناپایداری و تازگی پیوند بخورد جامعه به سرعت دچار بحران انطباق شده و درنتیجه محیطی ایجاد خواهد شد که "پیچیدگی، ناآشنایی و ناپایداری" از ویژگیهای بارزآن است و موجب می‌شود که میلیونها نفر از انسا‌ها، موفق به انطباق خودشان با محیط نشوند و این شکست چیزی نیست جز شوک آینده. رقیب وقتی قابلیت انطباقش باشرایط جدید افزایش پیدا کرد حوزه رقابتی مامحدود شده ومحدودة رقابتی اوگسترش پیدامی‌کند که این جز خارج شدن از صحنه برای ما چیزی را به ارمغان نمی‌آورد. مشاهده این تأثیرات تلویحاً مؤید وجود دو نوع تغییر است .

انواع تغییرات:

الف) تغییرات تدریجی یا پیوسته: مربوط به دوره‌هایی است که سازمان در وضعیت تعادل قرار دارد و ایجاد تغییربا هدف بهبود بخشیدن به امورصورت می‌پذیرد. با این منظور فرایندی به اجرا درمی‌آید که طی آن به شکل تدریجی تحولاتی اعمال می‌شود که سازمان مزبور،خود را با آنها منطبق می‌کند. در این هنگام تغییرات برمبنای دستاوردهای پیشین صورت می‌پذیرد و ایجاد تغییر طعم پیشرفت مداوم را به ارمغان می‌آورد.

ب) تغییرات گسسته یا جهشی: نوعی ازتغییر است که در دوره‌های عدم تعادل رخ می‌دهد که بسیاری از اندیشمندان آن را تغییر انقلابی یا تحول‌گرا و بنیادی نام گذاشتند. درهنگام بروز این تغییر ارتباط با گذشته قطع می‌شود و تغییر بصورت ورود به یک مرحله کاملاً جدید صورت می‌پذیرد.

پیامدهای تحول برای افراد و سازمانها:

سازمانها با ایجاد تغییردرساختار، فرایندها و فرهنگ سعی در بالابردن قابلیت انطباق خودشان دارند. به عنوان مثال یک سازمان ماتریسی سعی می‌کند که استفاده کار آمدتری از منابع کمیاب مورد نیاز خود داشته و بازده را بهبود ببخشد وبه منظور پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان، اقدام به ترکیب مجدد منابع می‌کند ولی این روشها ممکن است برای اعضای سازمان مشکلاتی نظیر؛ تعارض نقش یا فزونی نقش را به دنبال داشته باشد.

مدیریت تحول بویژه مدیریت منابع انسانی آن هنگامی دشوارتر خواهد بود که نیاز به تغییر فوری و اضطراری را در پی داشته باشد:    

1 - درگیر ساختن افراد و تشویق آنها به مشارکت در فرایند تغییر میتواند موجبات تشخیص درست را فراهم کرده و مقاومت کارکنان در برابر تغییر را کاهش دهد و موجبات تعهد هر چه بیشتر کارکنان را فراهم بیاورد ولی اجرای این رویکرد مستلزم صرف وقت زیادی است.

2- هرچه فوریت ایجاد تغییر کمتر باشد زمان بیشتری برای کسب تجربه وجود خواهد داشت،درغیر اینصورت جستجوبمنظور یافتن راه‌حلهای خلاق دشوار است.

3- افزایش سرعت تغییر، اغلب به معنای آن است که زمان کمتری برای برنامه‌ریزی و مدیریت تغییر دراختیار داریم.حال می‌توانیم بین تغییر واکنشی و تغییر پیش‌کنشی تفاوت قائل باشیم.

انواع چهارگانه تغییر:

1- تغییراصلاحی: هنگامی روی می‌دهد که تغییر بواسطه نیازی فوری ایجاد نشده است. در این نوع از تغییر سازمان بدنبال دستیابی به روشهای بهتر جهت دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک یا دفاع ازآن است. برای مثال بهبود خط‌ مشی، اصلاح سیستمهاو روشها، طراحی مجدد فرمها، گزارشات، بکارگیری فنآوریهای جدید به منظورکاهش هزینه‌ها یا افزایش سطح مهارت کارکنان همگی از جمله اقداماتی است که به هنگام ایجاد تغییراصلاحی اعمال میشود.  

2- تغییرانطباقی: پاسخ واکنشی و تدریجی که در پاسخ به ضروریت‌های فوری تغییر صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه می‌توان به واکنش سازمان نسبت به اتخاذ یک استراتژی موفق بازاریابی از سوی یکی از رقبا یا تغییر در قابلیت دسترسی به منابع کلیدی سازمان اشاره کرد. در این شکل از تغییر تحولات بنیادین در نحوة انجام امور صورت نمی‌پذیرد و یا اموری کاملاً متفاوت از آنچه در گذشته انجام می‌شده صورت نمی‌گیرد، بلکه سعی در انطباق با نیازها و شرایط جدید و یک واکنش تدریجی نسبت به نیازهای جدید می‌شود.

3- تغییرانقلابی: این تغییر هنگامی اعمال می‌شود که سازمان در پیش‌بینی‌های خود احتمال وقوع مشکلات ویا فرصتهایی را درآینده می‌دهد. بنابراین با هدف اطمینان از حفظ اثربخشی سازگاری خودش با محیط، تغییراتی بنیادین درسطح سازمان اعمال می‌کند. مدیریت ارشد سازمان می‌باید تمهیداتی رااتخاذکندتا حس اضطرار مسئولیت ‌پذیری و پایبندی نسبت به تغییر را در آنها ایجاد کند. در این‌گونه تغییرات، بنیان فرایند کسب‌ و کار دچار تغییر اساسی می‌شود. 

4- بازآفرینی: بازآفرینی رامیتوان یک تغییر واکنشی تلقی کنیم که طی آن تغییراتی سریع وهمزمان درکلیه مؤلفه‌ های  اساسی سازمان صورت می‌پذیرد وسازمان شکلی دگرگون پیدا می‌کند. چنانکه مسئولین به موقع ضرورت تغییررا درک کنند، به هنگام تصمیم‌گیری در مورد نحوة مدیریت تغییر راه‌حلها و گزینه‌های بیشتری را در اختیار خواهند داشت.

انواع تغییرات براساس گستردگی وزمان:

 1- تغییر تکاملی: فرایند پیش رونده قدمهای معقول و مرتبط است که به تنهایی اهمیت چندانی ندارد،اما در صورت ترکیب شدن با شرایط تغییر یافته کسب وکار سازگار شده و موجب کارآمدی سازمان میشود. بعنوان فرایندی که محدودیت زمانی ندارد، تلقی شده و مادام که سازمان به حیات خود ادامه می دهد؛ وجود خواهد داشت و چنانچه رویداد بحرانی رخ ندهد، هرگزنیازی به دستکاری آن نخواهد بود .

2- تغییراساسی: این تغییرات ,پاسخی به بحران درامور سازمان تلقی شده یا بعنوان تغییر اساسی در هدف واستراتژی،  ام مفروضات زیربنایی سازمان را به چالش فرا میخواند و منجربه چنان تغییرات ژرفی میشود که سازمان پس ازآن به سختی از وضعیت قبل ازتغییر قابل تشخیص است. استقرارصحیح چنین دگرگونی سالها طول میکشد (حداقل سه تا هفت سال)این نوع دگرگونی رانمیتوان بدون تغییرات  مهم در فرهنگ بوجود آورد. این تغییربه هرحال از نظرزمانی محدود است به محض اینکه دگرگونی کامل شود، سازمان میتواند به فرایند مداوم تغییردست یابد,این تغییرات ، اغلب درپی تغییرکادر مدیریت حاصل  می شود.

3- تغییرانطباقی: تلاشهای کوتاه مدت برای دگرگون سازی محکوم به شکست است.الگوهای قدیمی رفتار سازمانی را که به شدت در سازمان شیوع دارد. نمیتوان ریشه کن کرد ویابا تدابیرکوتاه مدت چاره کرد.این کار به مثابه وجین کردن باغ است،ازطریق قطع کردن سرعلفهای هرز، برای کوتاه مدت همه چیززیبا بنظر میرسد ، اما به زودی علفهای هرز درست به همان حالتی که قبلا بود خواهد رسید.

4- سرهم بندی کردن: فرایند ایجاد تغییرات گاه به گاه وغیرمرتبط و نسبتا جزئی را توصیف میکند. با این امید که تغییرات مزبور، منجر به افزایش بازدهی شود، مثلا شرکتی تصمیم بگیرد برای مدت یکسال از سیستم پرداخت بر اساس بازده استفاده کند.

انواع تغییرات براساس گستردگی وزمان:

چکیده:

1.به اعتقاد"الوین تافلر"شوک آینده حاصل 3 روند "ناپایداری ، تازگی و تنوع" است.

2.درتجزیه و تحلیل کسب وکار، شاهد دو دسته الف) تغییرات پیوسته و تدریجی و ب) تغییرات  گسسته یا جهشی می ‌باشیم  که در اوّلی به‌صورت برنامه‌ریزی شده در وضعیت تعادل برای حالت عدم  تعادل طرح و سناریوهایی تنظیم می‌گردد اما در دوّمی به‌صورت اتفاقی و بدون برنامه در وضعیت عدم تعادل و جهت خروج از بحران تمامی منابع و امکانات را بسیج می‌کنیم.

3. "نادلر و تاشمن" از ترکیب دو وضعیت "پیوستگی و گسستگی" تحول، به نوع‌شناسی جدیدی پرداخته و انواع تغییرات را به چهاردسته تقسیم می‌نمایند که عبارتند از: 1. تغییر اصلاحی،2. تغییر انطباقی،3. تغییر انقلابی،

4. بازآفرینی؛ برحسب  نیازو شرایط زمانی، مکانی و اقتضای مدیریت تحول تعیین می‌کند که کدامیک برای سازمان چاره‌ساز خواهد بود.

مدیریت تحول سازمان(بخش نهم:تحول در مدیریت) دکتر ممی زاده

مدیریت تحول و تحول در مدیریت:

طبق تجزیه ‌و تحلیل دیدگاههای مختلف و جمع‌بندی آنها 5 ذهنیت در فرایند تحول وجود دارد. عملاً یک مدیر برای اعمال تحول در درون سازمانها بایستی 5 ذهنیت را در خودش ایجاد کرده باشد تا بتواند هم تأثیرگذار بوده و هم تحول را به نتیجة مورد نظرش  برساند.

1)ذهنیت اندیشه ‌ورز یا  مدیریت برخود: هیچ تغییری حاصل نمی‌شود مگر با تغییر دادن خودمان. مردان بزرگ از خود  به دنیا می‌رسند، اما مردان کوچک از دنیا به خود. مردان کوچک برای دنیا تکلیف تعیین می‌کنند ، بدون اینکه خود را آماده کرده باشند.اولین قدم اینست که بتوانیم ذهنیتمان رانسبت به موضوعات عوض کنیم تا بتوانیم آنرا دوباره بسازیم.  به قول سهراب سپهری: چشمها را باید شست، جور دیگر باید دید.

2) ذهنیت جهان دیده یا مدیریت بر محیط: بایدبرای ایجاد تحول دردرون سازمان،خود رابا یک احساس بالندگی، یادگیرندگی ، پویایی و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانیم محیط را تغییر بدهیم، در واقع ساحل‌ نشین امواج نباشیم بکله موج‌آفرین محیط باشیم.

انسانها به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

دسته اول: نه برای خودشان احترام قائلند نه برای دیگران، پوچ هستند.

دسته دوم: برای خودشان احترام قائلنداما برای دیگران نه، خودبزرگ بین هستند.

دسته سوم:برای دیگران احترام قائلند اما برای خودشان نه، خود کوچک ‌بین هستند.

دسته ‌چهارم: هم برای خوداحترام قائلند هم برای دیگران، هم از ظرفیتهای خود و هم از توانمندیهای دیگران استفاده می‌کنند. اینها آدمهای متحول هستند.

3) ذهنیت تحلیل‌گر: ذهنیت تحلیل‌گراین را می‌گویدکه نسبت به وقایع نبایستی حالت انفعالی به خودمان بگیریم بلکه بایدنقشی فعال  در سازمان داشته ‌باشیم بایستی سه قدم را پیاده کنیم:

اولین قدم، شناخت سازمان، دومین قدم، تجزیه ‌و تحلیل سازمان،  سومین قدم، اداره کردن سازمان.

4) ذهنیت همکاری یا مدیریت برروابط: دراین ذهنیت، مدیربایستی به این واقعیت برسد که به تنهایی قادر نیست همه چیزرا تغییر بدهد.پس بایدازتواناییها وازظرفیتهای دیگران استفاده کند.به صورتی که آنها را پرورش دهد وهمراه خود کند و به اهداف عالیه سوق بدهد. نگاه به نیروی انسانی نباید یک نگاه زیردست باشد و نگاه به مدیریت نباید یک نگاه جبری باشد. بلکه مدیر الگویی است که از توانمندی و ظرفیتهای کارکنانش برای ایجاد یک  هم‌افزایی و در نهایت بهره‌وری بیشتر استفاده می‌کند.

5) ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول:مدیر بعد از مدیریت برخود، محیط و سازمان و درنهایت بر روابط  همه چیز را آماده کرده تا تغییر موردنظر، اعمال شود. این تغییر موردنظر درواقع از این ذهنیت آغاز می‌شود که ما خواهان ایجاد یک فضای دوستانه مبتنی بر ایمان و اراده (SQ)عشق و عاطفه‌ (EQ) ‌عقل و منطق (IQ)  و توانمندی و سلامت جسمی (PQ)   هستیم.

ذهنیت اقدام، نیاز به این دارد که عشق، عاطفه، ایمان، منطق، انرژی و ارتباطات را در مسیر درست آن تجهیز کنیم و احتمال خطا، اشتباه و انحراف را تا حد قابل توجهی کاهش بدهیم.

پنج حوزه‌ دانش بشری:

حوزه اول: آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم ولی نمی‌دانیم 5 درصد

حوزه دوم: آنچه می‌دانیم که می‌دانیم 8 درصد

حوزه سوم: آنچه می‌دانیم که نمی‌دانیم 12 درصد

حوزه چهارم: آنچه نمی‌دانیم که می‌دانیم 15 درصد

حوزه پنجم: آنچه نمی‌دانیم که نمی‌دانیم 60 درصد

یعنی اگر1، 4 و 5 یعنی حوزه‌مجهولات را با هم جمع کنیم، 80 درصد

می‌شود و اگر 2 و 3 را که حوزه‌معلومات ما هستند جمع کنیم،  20 درصد می‌شود. یک انسان در طول روز از توانمندیهای خود 20 درصد بهره میگیرد وجهان را به این شکل ساخته است.

یعنی اگرازآن 80 درصد مجهولاتش بهره ‌برداری کند، ببینید چه دنیایی را می‌تواند بیافریند.

گزینه های‌ تغییر و مراتب عالی آن:

فازاول: نقطه‌ اعلام تغییر است که معمولاً‌با واکنشهای "انکار، مقاومت و شوک"روبرواست ویا زمینه‌ای برای آماده شدن برای تغییر می‌باشد.

فازدوم: اذعان به فشارازطریق "شنیدن،القاء و توضیح چرایی" که معمولاً ‌با افت عملکرد روبرو است.

فازسوم: طرح پرسش است که معمولاً درپایین‌ترین سطح عملکرد از مدیران تحول پرسیده میشودکه نقطه ‌بازگشت ما کجا خواهد بود و اگراشتباه کنیم چه خواهد شد؟تاوان این خطا را چه کسی خواهد داد؟

فازچهارم: امید وسازگاری مجدد که با افعالی نظیر؛"درگیرشدن، مداخله درتحول،‌ مشارکت درچشم‌  انداز و بیان سود احتمالی از تغییرات"، ‌عملکرد بصورت نسبی به سمت بالا برگشت می‌خورد؛

فاز پنجم: بازسازی است که در این مرحله تغییر موردنظر اعمال شده و استراتژی جدید تدوین و مستقر میشود.

انواع مدیران از لحاظ اجرای گزینه‌ها فوق:

دسته اول:  از فاز دو دیگر عملکرد بهینه خود را ازدست می‌دهند وسیستم متأسفانه از کارمی‌افتد. (bad) حاکمیت این دسته : مدیران اضمحلال و نابودی

دسته دوم: مدیرانی که ازفازسوم مأیوس می‌شوند یعنی با طرح پرسش، درک واقعی از شرایط آینده را پیدا نمی‌کنند و با اما و اگرها از سیستم خارج می‌شوند. شاید بتوانند وضع موجود را حفظ کنند اما قدرت بازگشت به بالا را ندارند. (middle) حاکمیت این دسته : مدیران محافظه‌کار

دسته‌ سوم: در فازچهارم که امید به سازگاری است همان را حفظ می‌کنند وتلاشی جدی‌تر در این زمینه از خودشان نشان نمی‌دهند به‌عبارتی برای آنها رضایت نسبی محیط کافی است. (good) حاکمیت این دسته : مدیران بازار در حداقل

دسته‌چهارم: مرحله بازسازی سعی می‌کنند وضعیت پیشین را بوجود بیاورند و برترازآن نیافرینند. مثلاً‌مدیریت زلزلة‌ بم می‌آید بَم را شبیه همان شهری که زلزله دیده ‌بود می‌سازد (better) حاکمیت این دسته : مدیران تلاش و کوشش

دسته  پنجم: ازخوب به عالی است.این نوع ازمدیریت رامیگوییم (best) یعنی فاز5 را تغییر داده از آن هم فراتر می‌رود . حاکمیت نوع پنجم، بدست آوردن فضاهای آیندة تغییر و تحول است .

چکیده:

1. مدیریت تحول وتحول درمدیریت دوروی یک سکه می‌باشند.

2. تحول در مدیریت در قالب پنج ذهنیت ذیل حاصل می‌گردد که به شکل سلسله مراتبی هر یک پیش‌نیاز بعدی می‌باشند؛

1. ذهنیت اندیشه‌ورز یا مدیریت بر خود

2.ذهنیت جهان دیده یامدیریت بر محیط

3. ذهنیت تحلیل‌گر یا مدیریت بر سازمان

4. ذهنیت همکاری یا مدیریت بر روابط

5. ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول و توسعه.

3. تحول در مدیریت، تحول در ابعاد چهار‌گانۀ هوش معنوی(SQ)،هوش هیجانی (EQ)،هوش عقلانی (IQ) وهوش جسمانی (PQ)رابطور همزمان و مکمل نیازمند است . چرا که این ابعاد متناظر با ایستگاههای چهار‌گانه تحول یعنی ”بودن، خواستن، دانستن و توانستن" می‌باشد.

4. مدیران را می‌توان بر پایۀ قدرت اعمال فازهای پنج‌گانه تغییروتحول نیز به پنج دسته تقسیم نمود.

 (مرتجع ، محافظه کار، بازاری ، تلاشگر،متحول)

مدیریت تحول سازمان(بخش هشتم:تحول در سازمان) دکتر ممی زاده

تحولات آینده در سازمانها:

همه چیز درحال تغییراست وآنچه همواره وجود دارد،خود تغییر است. برای افزودن برکارایی واثربخشی سازمانهای نوین نیازمند اتخاذ شیوه‌های نوین درمدیریت و رهبری آنها می‌باشیم. پیش‌بینی میشود که در آینده عرصة پررقابت جهانی از آن سازمانهای متحول و پاسخگو خواهد بود.اینها سازمانهایی هستند که ضمن تلفیق اهداف فردی و سازمانی در جهت توسعه وکمال حرکت می‌کنند وبه منظور پاسخگویی هر چه بهتر به تغییرات پرشتاب جهانی ویژگیهایی نظیر؛ یکپارچگی ، دانش ‌اندوزی،یادگیرندگی مداوم ، تقویت تعهد کارکنان ، تعامل مناسب با محیط داخلی وخارجی،تشویق خلاقیت و نوآوری را مورد تأکید قرار می‌دهند.

درواقع برای ساخت سازمانهای  آینده  بایستی فرهنگی ایجاد شود که متکی به 5 ویژگی به شرح ذیل باشد:

1- خودانگیزشی: سازمان‌های آینده نیازمند کارکنان و کارشناسانی است که خودشان به فکر آینده باشند و سعی کنند آینده را بسازند و منتظر ساختن آینده توسط دیگران نباشند تغییرات ارادی را برتغییرات اتفاقی ترجیح بدهند.

2- خودمدیریتی: با اعمال ساختارهای کاملاً دموکراتیک و جدا شدن از ساختارهای جبری و با گسترش مشورت و مشارکت وحاکمیت تفویض اختیار،مدیریت‌ فردا، مدیریتی توانمند‌ساز، جانشین‌پرور و طراحان مدیران فردا خواهند بود. خود را در رده‌ها و رسته‌ها گیر نمی‌اندازند. بلکه دنبال این هستند که خودشان را برای  موقعیتهای مدیریتی آینده تجهیز کنند.

3-خودساماندهی: طرح و مدل سازمان، نحوه قرار گرفتن ابزار، وسایل و نیروها را به همان شکلی که هست نمی‌پذیرند بلکه به آن شکلی می‌دانند که بالاترین بازدهی را  داشته باشد. درواقع تجهیز،‌ تکمیل و آرایش سازمانی را براساس ویژگیهای برتری‌جوئی می‌طلبند نه ویژگی‌های حفظ وضع موجود.

4-مسئولیت‌پذیری: وقتی متعهد به سازمان شدند براساس نظام تعهدات سازمانی و منطبق با ویژگی های شخصیتی و توانمندیهایی که دارند مسئولیتهای سازمانی را به عهده می‌گیرند و در قبال آن مسئولیتها در اتخاذ تصمیماتشان همواره پاسخگو هستند.

به مصداق نامه  حضرت علی(ع) به مالک اشترکه می‌فرماید: «ای مالک، تو به خدا، ‌خلق خدا، ‌خودت و من تعهد دادی، مسئولیت را بر دوش تو می‌گذارم، یعنی مدیریت نوعی مسئولیت است، چنگ و دندان تیز کردن نیست. حال که رسیدی به مصر هرگاه می‌خواهی  تصمیم‌بگیری بایستی به خدا، خلق خدا،‌ خودت و من پاسخگو باشی».

این رابطه بین تعهد ، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بایستی در مدیریت‌ و سازمانهای آینده حتماً‌ بصورت شفاف دیده شود.

5- خودکنترلی: دیگر نیازی به این نباشد که با استفاده از سیستم‌های بسیار پیچیده فیزیکی و مجازی بخواهیم افراد را کنترل کنیم، بلکه خودشان بتوانند به کنترل درونی خودشان بپردازند و حاکمیت وجدان را در سازمان‌ها شاهد باشیم.

چند پیش‌بینی جدّی در مورد سازمانهای آینده:

پیش‌بینی اول: شمار سازمانهایی که خود را به آینده می‌رسانند اندک است. مگر آنکه ظرفیت پیاده کردن تغییرات سریع راهبردی  را بدون تنش و ایجاد نارضایتی در خودشان گسترش بدهند.

پیش‌بینی دوم: سازمانها کار اصلاح یا تجدید ساختا ر را به منظور جذب  تغییرات سریع ادامه خواهند داد.  پیش‌بینی سوم: ساختارهای انتخابی سازمانها مشتمل بر ساختارهایی است که امروزه می‌بینیم و چند ساختار جدید که پاره‌ای از آنها بسیار بدیع و پیشرفته‌اند.

پیش‌بینی چهارم: رضایت خاطر سازمانها از ساختارهای جدید بیش از آنکه مربوط به نقش ساختار باشد، ناشی از شیوة طراحی و نحوة  پیاده کردن و نیز مکانیزم حمایتی از آنها خواهد بود.

ویژگیها و قابلیتهای مورد نیاربرای ورود به دنیای جدید:

1-تعهد به هدفی بالاتر

2-ترویج به مسئولیت رهبری

3-ترغیب تیم‌های چندمنظوره و چندکاره

4-شکل‌ دهی مشارکت سازمند و نظام‌مند

5-شبکه‌ای از مدیریت مبتنی بر دانش و دانا یی محور

6-تقویت جهان‌پژوهی و نگرش جهانی

7-استقبال از تغییر و تحول

تغییر نگرش جهت تحولات آینده:

سوای تغییرات مورد نیاز درسازمانها که می‌تواند نتایج قابل توجهی را برای آینده به ارمغان بیاورد، یک دیدگاهی مطرح شده مبنی بر اینکه ما تفکرات و فلسفه فکریمان را بایستی تغییر بدهیم. درغیر اینصورت هرچه تکنولوژی خریداری شود ، بودجه به سازمانها تزریق شود، سازمانها مجهز به ابزارهای اطلاعاتی شوند، دانشگاه‌ها تعداد بیشتری فارغ‌التحصیل به جامعه ارائه کنند، ما تحولی پایدار وهمه جانبه نخواهیم داشت. لذا باید چرخشی در حوزه فکریمان بوجود آید.

این چرخش اولین بار پس از مطرح شدن نظریه نسبت کوانتومی بجای نظریه نسبت نیوتنی یا دکارتی مطرح شد. اما کاربرد آن جزدررشته فیزیک به سایرعلوم نیز کشیده شد. بدین شکل که نیاز بود تا درمؤلفه‌های مدیریتی نیز بدان توجه بشود.این نظریه به ما می‌گوید که سازمانهای بوروکراتیک و ساختارهای مکانیکی درحال تغییرمی‌باشندچراکه دیگر حاکمیت"عینیت،قطعیت،‌یقین،تحلیل وجزء ‌نگری " را شاهد نیستیم بلکه شاهد دیدگاههای ادهوکراتیک و ارگانیکی هستیم مبتنی بر "ذهنیت، احتمالات،‌ ترغیب و نگرش سیستمی".

تغییرات مولفه های نسبت دکارتی به نسبت کوانتومی:

مؤلفه های نسبت دکارتی یا نیوتنی	مؤلفه های نسبت کوانتومی
ساختار مکانیکی و بوروکراتیک	ساختار ارگانیکی و ادهوکراتیک
نگرش مادی بر پایه سرمایه‌های فیزیکی	نگرش معنوی بر پایه سرمایه‌های فکری
قابلیت تحلیل و جزء‌نگری	روش سیستمی و کل‌نگر
برآورد قطعی و یقینی	برآورد احتمالی و تقریبی
عینیت‌گرایی	ذهنیت‌گرایی

تغییر نگرش از سازمانهای امروز به سازمانهای فردا:

	گذشته	آینده
استراتژی	برنامه‌ریزی نشده، موجی و تکراری	برنامه‌ریزی شده، مبتکرانه و متحولانه
ساختار	بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی	ادهوکراتیک و شبکه‌ای
تشکیلات وروشها	ایستا و انعطاف‌ ناپذیر	پویا و انعطاف‌ پذیر
رهبری	جبری و دیکتاتوری	براساس الگوی برتر
مدیریت	مبتنی برعادت	براساس تحول و عادت‌زدایی
کارکنان	زیردست، مجری و مجبور بوده	همراه، یاور و مشاور
مهارتها	تکمیل پیشینیان	ساختن فردا
تاکید محیطی	توجه به محیط داخلی سازمان	توجه به محیط خارجی سازمان
تاثیرات انسانی	انسان سازمانی	سازمان انسانی
منشا قدرت	ثبات، حرف‌شنوی و بله قربان‌گویی	تغییر، ‌نوآوری و ارائة افکار نو

چالشهای جدید فراروی سازمانهای آینده:

1-نیاز به بینش و بصیرت:

 تمام سازمانها و شرکتها خواه تجاری و خواه اداری بوسیله فکر و ایدة افراد ایجاد شده‌اند. ایده و فکر یک تصویر منحصر به فردی از آینده است که معمولاً به‌عنوان یک بینش مطرح می‌شود . بینش مدیر در شرایط متحول امروزی که محیطی پویا، چندگانه و پیچیده است به مثابه فانوس دریایی است که نقش راهنمای ناخدایان کشتیها را در دنیای پر از امواج تغییر ایفا می‌کند تا بتوانند کشتی سازمان را به ساحل مقصودشان برسانند. بنابراین مدیران امروز و فردا سوای دانش حتماً نیازمند بینش‌اند تا بتوانند سه ایستگاه تحول خواستن، دانستن و توانستن را تا انتها طی کنند.

2-نیاز به اخلاق:

 تصمیمات مدیران اثرات گسترده‌ای در درون و بیرون سازمان دارد. بنابراین توجه به ارزشها و اخلاقیات حائز اهمیت فراوانی است. اخلاق مدیریتی، استانداردهای رفتاری است که راهنمای فردی مدیران در کارشان بوده و شامل، نحوه رفتار با کارکنان،سایرمدیران،مشتریان،سهامداران ،‌رقبا، بنگاههای اقتصادی، اجتماعی و اتحادیه‌هاست.     

3-جهانی‌شدن:

اولین مرحله برای شناخت تغییرات محیطی که سازمان‌ها باآن مواجهند،اقتصاد جهانی است.بعبارت دیگر کارکردهای مدیریت تحت تأثیرجهانی شدن قرارگرفته  و خواهد گرفت. شما بایستی جهانی فکر کنید و با جهان حرکت کنید. اگر می‌خواهید در جهان سازنده باشید، نیاز به این دارید که حوزه تفکرتان از محدوده مرزها فراتر برود.

4-کیفیت جامع:

مدیریت کیفیت جامع؛ یک نوع استراتژی سازمانی همراه با فنونی است که منجر به ارائه کالاها و خدمات با کیفیت برای مشتریان می‌گردد. مدیریت مستلزم ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعهد به بهبود مستمر درهمه موارد است که سازمان را بتواند ازوضع موجود به وضع مطلوب پیش ببرد وبه آنچه از گذشته برایش مانده، بسنده نکند.

 5-فنآوری اطلاعاتی:

 تحول آخر محیطی، ظهور نسل دوم عصر اطلاعات است. نسل اول تقریباً‌مربوط به پردازش اطلاعات بوسیله ماشین بود اما نسل دوم مربوط به پرواز بسوی تصمیم‌ گیری ماشینی است.ارتباط از راه دور مبتنی بر تکنولوژی است و به اصطلاح به سمت تکنولوژی اطلاعاتی حرکت کرده است.

سازمانهای آینده باید به فنآوری اطلاعاتی مجهزشوند؛ تکنولوژی که درآن داده‌ها  و اطلاعات منبع پردازش محسوب می‌شود ونقش اساسی را ایفا میکند.امروزه این اطلاعات به کالای ارزشمندی تبدیل شده که دارنده آن قدرتمند و کسی که آنرا ندارد ضعیف و پایمال است.

چکیده:

1. همه چیز در حال تغییر است و آنچه همواره وجود دارد، خود تغییر و تحول است.برای ساخت سازمانهای آینده متناسب با تحولات پیش‌رو بایستی فرهنگی با پنج ویژگی "خودانگیزشی، خودمدیریتی ، خودساماندهی، مسئولیت‌پذیری و خودکنترلی"درآنها گسترش یابد.

2.با درنظرگرفتن4 سناریوی احتمالی برای ورودسازمانها به دنیای جدید،ایجاد شایستگیهای هفتگانه ضروری می‌باشد که عبارتند از: 1.تعهد به هدف والاتر 2.مسئولیت‌پذیری رهبری3. تشکیل تیمهای چند منظوره       4. مشارکت نظام مند 5. مدیریت دانش 6. نگرش جهانی 7. استقبال از تحول

3. برای ایجاد تحول در سازمانها جهت رسیدن به فردا نیازمندیم مؤلفه‌های نیوتنی را به کوانتومی تبدیل کنیم چالشی برای جانشینی پارادایمهای نوین بجای فعلی که در قالب 6 چالش اساسی نمود یافته است؛

1. نیاز به بینش و چشم‌انداز واحد 2. نیاز به حاکمیت اخلاق و ارزش محوری، 3.نیاز به پاسخگویی وحسابرسی، 4. جهانی شدن، 5. جامع‌نگری به کیفیت و تعالی عملکرد 6. مجازی‌سازی و کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی.

مدیریت تحول سازمان(بخش هفتم:فرهنگ تحول) دکتر ممی زاده

فرهنگ و تحول:

فرهنگ هر سازمانی از سه لایه تشکیل شده است:

لایه زیرین : دربرگیرندة ارزشها و باورهاست که بایدها و نبایدها را مشخص می‌کند. (احترام به حقوق دیگران)

لایه میانی: شامل هنجارها و نگرشهاست که صفات را در قالب خوب یا بد ارائه می‌کند. (قوانین راهنمائی و رانندگی)

لایه فوقانی:که شامل الگوها ونمادهای فیزیکی است. (علائم راهنمائی و رانندگی)

روشهای اعمال تغییرات فرهنگی:

1-روش پایین به بالا: ابتدا ارزشی را تغییرمی‌دهیم، سپس هنجاری را عوض می‌کنیم و درنهایت الگوی جدیدی را طراحی می‌کنیم. دراین روش تغییرات،عمقی،بلندمدت وارزشی خواهند بود.

2-روش بالا به پایین: علامتی را اضافه می‌کنیم ، از افراد می‌خواهیم که هنجارشان را تغییر بدهند و براساس آن جور دیگری به مؤلفة اجتماعی فکر کنند و توجه کنند. در این روش تغییرات سطحی کوتاه‌مدت و یا نمادین است .

ازآنجاییکه هرسازمانی تابع نظام ارزشی جامعه خودمی‌باشد تحولات آن نیز بایستی متناسب بافرهنگ سازمانی صورت بپذیرد. فرهنگ سازمان ازیکسو می‌تواند برموفقیت یا عدم موفقیت تحول تأثیر بگذارد وازسوی دیگر می‌تواند  تشدید کننده یا تضعیف‌ کنندة مقاومت در برابرتحول باشد

انواع فرهنگ سازمانی: فرهنگ هر سازمان دارای دو جزء ‌می‌باشد:

کمیت فرهنگی: تعداد اعضای متعهد به ارزشها و هنجارها.

کیفیت فرهنگی: میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارها.

بنابراین میتوانیم ازتقابل این دو یعنی تعداد اعضای متعهد به فرهنگ و میزان تعهد اعضاء‌به ارزشها فرهنگها را به 4 دسته تقسیم کنیم: (مدل هاروی و براون)

فرهنگ قوی - فرهنگ میانه کیفی - فرهنگ میانه کمّی - فرهنگ ضعیف

فرهنگ قوی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده و میزان تعهدشان به فرهنگ و اجزای آن بسیاربالاست. استراتژی مطلوب استراتژی تثبیت فرهنگی خواهد بود. 

فرهنگ میانه کیفی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در تنظیم لایه‌های فرهنگی کم است اما میزان تعهدشان درسطح بالایی است. در اینجا استراتژی ما بایستی استراتژی تبلیغ و ترویج فرهنگی باشد.

فرهنگ میانه کمّی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در آن بسیار زیاد است اما میزان تعهدشان درسطح پایینی است. در اینجا استراتژی ما استراتژی اصلاح و بهسازی فرهنگی است.

فرهنگ ضعیف: فرهنگی است که تعدادافراد مشارکت‌کننده ومیزان تعهدشان به فرهنگ ولایه‌های آن  بسیار پایین است.

انواع فرهنگ سازمانی:

مقاومت در برابر تغییر:

مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب‌ناپذیر است. برخی موافق تغییرند، برخی به آن تن می‌دهند، برخی آنرا تحمل می‌کنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت می‌کنند. بطور کلّی سنجیدن میزان مقاومت احتمالی در برابر تغییر به دو دسته از عوامل بستگی دارد:

دسته اول: میزان نیاز به تغییرو ضرورت آن درسازمان

بعضی مواقع تغییرات  خیلی الزامی و اجباری نیستند.نظیر؛ تغییرات جزیی یا محدود و بر خلاف آن برخی مواقع نیاز به تغییرات کلان و عمقی وجود دارد که نیاز به اصلاح و بهسازی سیستم در آن بسیار بالاست.

 دسته دوم: میزان تعارض تغییر مورد نظر با فرهنگ قالب سازمانی ،یعنی تا چه میزان تغییر مورد نظر لایه‌های فرهنگی را به چالش کشیده وبا آن به تنش میپردازد.

ازترکیب نسبی این دودسته عوامل میتوانیم سطح مقاومت ومیزان احتمالی موفقیت را بسنجیم که دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)

مقاومت در برابر تغییر:

علل مقاومت ها در برابر تغییر: بطور کلی علل مقاومتها را به 4 دستة تقسیم می‌کنند که عبارتند از:

1-علل فردی: متغیرهای مؤثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات سازمانی می‌شود به دو دسته اصلی زیر تقسیم می‌شود :  

الف) به خطر افتادن منافع شخصی : مثلاً تغییرتکنولوژی ووارد کردن یک دستگاه  خودکار باعث میشود تا ازمیزان اضافه کارفرد کم شود ، بنابراین در برابرخرید وانتقال تکنولوژی ازخود واکنش نشان می دهد.

ب) تغییردر نظامهای روانشناختی است : مثلاً تغییر درروش کار باعث می‌شود  تا فرد ترک عادت بکند یا استقلال فکری آن را به خطر می‌اندازد. بنابراین وقتی که با مؤلفه‌های روانشناختی مخالفتی دیده می‌شود سعی می‌کند که آنرا به چالش بکشد.

2-علل گروهی:

الف) به خطر افتادن روابط گروهی: مثلاً تغییر در ساختار سازمانی و جابجایی واحدها ومشاغل باعث می‌شود که یک گروه غیررسمی ازهم پاشیده شود.

ب) بروز تنشها و تعارضات گروهی: مثلاً ‌تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحریک حسادت‌ها شده و بر میزان تنشهای گروهی  افزوده شود. بطورمثال در یک سازمان برای ارتقای بهره‌وری، بعضی از افراد عضو تیم بهره‌وری میشوند و شاید از مزایای مدیریتی هم بهره‌مند شوند. بالطبع کارکنان بجای همکاری در برابر اینها موضع خصمانه‌ای از خودشان نشان می دهند.

3-علل سازمانی:

الف) عدم اعتماد به مسئولین: مثلاً تغییری خواسته می‌شود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولین  آنرا اجرا نمی‌کنند

ب) برداشت نادرست از وضعیت سازمان:مثلاً سازمان می‌خواهد تکنولوژی‌ را عوض بکند اما کارکنان برپایه برداشت خود لزومی  به این کار نمی‌بینند.

ج) تضاد منافع افراد با سازمان: مثلاً تغییری تجویز می‌شود که کارآیی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد.

4-علل اجتماعی:

الف) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی: مثلاً‌ بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمانها حقوقهایشان افزوده شود و یا تصمیم گرفته شود که سازمانی در سازمان دیگر ادغام شود و این باعث شود که آن سازمان و کارکنانش از(brand) یا عنوان ونام تجاری که بدست آورده بودند جابجا شوند،بالطبع در برابر آن مقاومتهای احتمالی را خواهند داشت.

ب) اعلام نیاز جدید در جامعه: مثلاًجامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی درسازمانها تحولات برپایه مدیریت جبری باشد.

راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب):

در جهت اعمال تغییر، مقاومت اجتناب‌ناپذیر است.اما این مقاومت را باید شناخت ورفتار مناسبی هم دربرابر آن ازخود نشان داد. دو نفر از اندیشمندان مدیریت تحول به نام "جان کاتر و لئونارد شلزینگر" راهبردهای مناسب دراین خصوص را در قالب 6 رفتارمطرح میکنند که در ادامه شرایط کاربرد ، مزایا و معایب آنرا طرح خواهیم کرد. 

1.آموزش وارتباطات:

 شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم یا نادرست است و یا تحلیل اطلاعات به دقّت صورت نمی‌پذیرد.

 مزایا: افراد را جهت اجرای مطلوبتر تغییر ترغیب کنیم.

 معایب: اگر افراد زیادی را شامل شود؛ احتمالاً این روش وقت‌گیر و هزینه ‌بر خواهد بود.

راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب)

2.مشارکت و مداخله:

شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم و مقاومت زیاد است یا نیاز به کمک دیگران وجود دارد.

مزایا: تعهد افراد مشارکت‌کننده راتاحدّ قابل توجهی افزایش میدهد، چون خودشان در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل و سهیم هستند.

معایب: اگرگروههای مشارکتی دارای سابقه تنش باشند مثل تعارضاتی که بین واحدهای درون‌سازمانی وجود دارد،درداخل گروه به تسویه‌حساب خواهند پرداخت 

3.تسهیلات و پشتیبانی:

شرایط کاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت می‌کنند. آینده برایشان روشن نیست، تیره ومبهم است

مزایا: با پشتیبانی درواقع افراد را می‌توانیم از لحاظ روحی و روانی تقویت کنیم.

معایب: ‌هزینه‌بر و تا حدّ قابل توجهی هم وقت‌گیر است.

4.مذاکره و توافق:

شرایط کاربرد: زمانیکه افراد عملاً از تغییر کناره‌گیری می‌کنند و یا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است

مزایا: یکی از آسا‌نترین روشهای کسب نتیجه است.

معایب:رسیدن به یک نقطه اشتراک از لحاظ زمان و هزینه و تشریک مساعی عملاً مشکل است.

5.نفوذ و همکاری: 

شرایط کاربرد: زمانیکه روشهای دموکراتیک‌تر عملی نباشندویا سایرروشها هزینة زیادی دربرداشته باشند این روش که به اشکال مختلف تطمیع و ترغیب صورت می‌پذیرد، جانشین آن می شود.

مزایا: به لحاظ استفاده از تجربیات داخلی سریع و عملاً کم خرج است.

معایب: اگرافراد احساس کنند آلت دست شده‌اند، امکان تعارض مجدداً وجود دارد.

6.جبر و اعمال قدرت:

شرایط کاربرد: زمانیکه سرعت برای ما بسیارمهم است و در کوتاه‌ مدت باید تغییر را اعمال کنیم ، حوصله و وقت اعمال تغییرات دموکراتیک وجود ندارد ویا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه نیست وتعداد اندکی دربرابرتغییرایستادگی میکنند.

مزایا: سریعترین روشی است که میتوان بر هرمقاومتی غلبه کرد.

معایب: اگر افراد را به عصیان بکشد، برای سازمان می‌تواند مخاطره‌ انگیز هم باشد.

 چکیده:

1. فرهنگ هر سازمانی از سه لایه "ارزشها و باورها، نگرشها و هنجارها، الگوها و نمادها" تشکیل  شده که به دو روش قابل تغییر و تحول می‌باشد. الف) تغییرات سطحی از بالا به پایین در کوتاه مدت و به‌طور نمادین ب) تغییرات عمقی از پایین به بالا در بلندمدت و بطور نهادین.

2. فرهنگ سازمانی دارای دو جز کمیت و کیفیت می‌باشد که از ترکیب آنها ماتریس قدرت فرهنگی ترسیم می‌گردد و چهار نوع فرهنگ (قوی، میانه کیفی، میانه کمّی، ضعیف) برحسب تعداد اعضا سهیم در ارزشها و تعهد اعضا به ارزشهای فرهنگی مشخص میگردد. برای هریک از فرهنگهای فوق‌الذکر استراتژیهای چهارگانه‌ای نیز توصیه می‌گردد.

3. مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر بوده و به دو عامل الف) میزان و شدت نیاز به تغییر  ب) تعارض تغییر با فرهنگ موجود بستگی دارد که از ترکیب آنها چهار حالت مقاومتی حاصل می‌گردد.

4. بطورکلی مقاومتها به چهار دسته "فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی" تقسیم می‌شود که مطابق مدل کاتر و شلزینگر به 6 روش "آموزش، مشارکت، تسهیلات ، مذاکره، نفوذ و جبر" می‌توان آنها را در جهت تحول تغییر مسیر داد.