مدیریت تحول(فصل 15 :آینده مدیریت تحول) دکتر ممی زاده

مدیریت ‌تحول و آینده آن:

اجرای تغییر با بهره‌گیری از دو رویکرد میسر می‌گردد: الف) رویکرد تحول برنامه‌ای ب) رویکرد تحول تکاملی

در راستای تجزیه‌وتحلیل هر چه بهتر مدیریت تحول و آنچه بر آن گذشته و احتمالاً در آینده نیز شاهد آن خواهیم بود به یادآوری این دو نوع خواهیم پرداخت.

نوع اول: مدیریت تحول برنامه‌ای: اجرای تغییر مبتنی بر طرح و نقشه از پیش تعیین شده دراین نوع تغییر مدیران تحول ، پیشاپیش چشم‌اندازی ازوضعیت مطلوب آینده ترسیم نمودند. این مدیران درموقعیتی قرار دارند که میتوانند یک برنامه شفاف و عملی را جهت رسیدن این چشم‌انداز تدوین نمایند. اجرای این برنامه مستلزم کنترل مداوم تأثیرات ناشی از مداخلات انجام شده و احتمالاً اجرای برخی اقدامات اصلاحی است و این روند تا هنگام رسیدن به نقطه موردنظر و دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده ادامه دارد.

مدیران تحول عموماً تردیدی در رابطه با فرضیات زیربنایی برنامه تحول یا اعتبار برنامه ندارند. یادگیری مربوط به این نوع تغییر، یادگیری تک‌حلقه ای است. فرضیات مربوط به آنچه نیازمند تغییر است و فرضیات مربوط به نحوه اعمال تغییرات اغلب زیرسوال نمی‌رود.مگرآنکه بازخورهای حاصل از اجرای برنامه آنچنان تکان‌دهنده و دور از انتظار باشد که مدیران را دراندیشه انجام بررسیهای ریشه‌ای فرو برد.

نوع دوم:مدیریت تحول تکاملی یا تدریجی: در تغییر تکاملی نمی‌توان پیشاپیش چشم‌اندازی از وضعیت آتی سازمان ترسیم نمود. مدیران تحول باید براساس اهداف کلی تعریف شده و مسیر کلی تغییر اقدام به تدوین برنامه‌ی اجرایی نمایند. گاهی به‌دلیل بالا بودن سرعت تغییر درمحیط عملیاتی نظرات و عقاید مربوط به وضعیت آتی سازمان دائماً مورد اصلاح قرار می‌گیرند. حتی در مواردی که چشم‌انداز آینده سازمان بدون ذکر جزئیات و تنها با در نظرگرفتن برخی کلیات ترسیم می‌شود نیز چنین اصلاحاتی دائماً صورت می‌پذیرد در چنین شرایطی مدیران تحول باید به‌منظور برنامه‌ریزی تغییر و اجرای آن رویکردی کاملاً باز را اتخاذ نمایند.

مدیریت تغییر تکاملی مستلزم برداشتن گامهای تدریجی و محتاطانه است. به‌نحویکه پس از برداشتن هرگام مداخله انجام شده مورد بازنگری قرارگیرد که آیا همه چیز آنچنان که باید مطابق برنامه انجام پذیرفته یا خیر؟ به‌علاوه مسیر کلی تغییر نیز باید دائماً مورد کنترل و بازنگری قرار گیرد. زیر سوال بردن مداوم اعتبار چشم‌انداز کلی ترسیم شده از آینده و نیز بازنگری مداوم برنامه موجب می‌گردد که یادگیری مربوط به این نوع از تغییر نوعی یادگیری دو حلقه‌ای باشد.

نظارت بر اجرای برنامه‌های تحول:

-برنامه تحول منعکس‌کننده فرضیات مربوط به روابط علت‌ومعلولی است."نورتن و کاپلان" فرایندهای سنجش و بازنگری راابزاری می‌دانند، که موجب آشکارشدن این روابط فرضی می‌گردد این دو عقیده دارند که چنانچه روابط آشکارا بیان شده و برای مجموعه سازمان قابل درک گردند فرایند تغییر به نحوی آسانتر مدیریت خواهد شد.

-فرایند مدیریت تحول مستلزم اعتباربخشی به فرضیات و حدسیات زیربنایی برنامه یا در صورت لزوم اصلاح این فرضیات می‌باشد.وضعیت آتی سازمان یا بعبارتی چشم‌انداز آن در سنجشهای نتیجه برنامه تغییر نمایان است.

-محرکهای عملکرد متغیرهایی هستند که تعیین می‌کنند که آیا دستیابی به نتیجه موردنظر میسر خواهد بود یا خیر.

-مشخص ساختن این متغیرها در برنامه تغییر به اعضای سازمان این امکان را می‌دهد دریابند به‌ منظور مشارکت در دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده و وضعیت مطلوب آتی چه اقداماتی را باید انجام دهند.

سنجش عملکرد در مدیریت تحول:

همانطور که پیشتر نیز اشاره کردیم در اغلب سازمانها سیستمهای کنترل با برنامه تغییر هماهنگ نبوده اعطای پاداش به کارکنان در این سیستم‌ها منوط به آن است که عملکرد افراد با معیارهای عملکردی فعلی مطابقت داشته‌باشد، از این رو این سیستم ها قادر نیستند انگیزه‌ای  کافی جهت تغییر و بهبود اثربخشی بلندمدت سازمان را در افراد ایجاد نمایند و حتی در آن دسته از سازمان‌هایی که در اعمال تغییر از الویت بالایی برخوردار هستند تنها تعداد محدودی از معیارهای سنجش عملکرد کانون توجه فرایند بازخورد و نظارت را تشکیل می‌دهند.

بسیاری ازسازمانها توجه خود را بر معیارهای مالی معطوف می‌نمایند وتوجه بسیار کمی بر دیگر شاخصهای عملکردی مربوط به نتایج مهم و روابط علت‌ومعلولی دارند. یکی از ابتدایی‌ترین اقداماتی که باهدف گسترده ساختن طیف بازبینی بر عملکرد در سطح سازمان و بر مبنایی سیستماتیک انجام شده،ایجاد الگوی امتیازده‌ی متوازن بوسیله ابزار های قیاسی بود در این الگوی امتیازدهی ‌علاوه بر معیارهای مالی، معیارهایی در ارتباط با زمان تحویل محصولات یا خدمات به مشتریان، کیفیت وزمان چرخة فرایندهای تولید و اثربخشی توسعة محصول جدید نیز وجود دارد، این مورد و سایر تجربیات مشابه "کاپلان و نورتون" را تشویق کرد تا آنچه را اکنون ازآن بعنوان الگوی امتیازدهی متوازن یا(BSC) یا بعبارتی (balance score card) استفاده می‌کنند، را ایجاد نماید.

الگوی امتیازدهی متوازن: الگوی امتیازدهی متوازن معیارهای مالی عملکرد گذشته را با معیارهای پیش‌برنده عملکرد آتی ادغام می‌نماید. این الگوزمینه‌ای را فراهم می‌کند که میتواند اطلاعاتی که مدیران تحول،جهت نظارت و بررسی اثرات مداخلات و برنامه‌ ریزی درخصوص اینکه آنها چه چیزی را در آینده جهت حرکت دادن سازمان به سمت وضعیت مطلوبتر نیاز دارند را فراهم آورد.

الگوی امتیازدهی شامل چهار دسته معیاراست که عبارتند از:

 (معیارهای مالی - معیارهای مربوط به مشتری - معیارهای فرایند کسب‌وکار - معیارهای ساختارزیربنایی)

معیارهای الگوی امتیازدهی:

1-معیارهای مالی: دیدگاه مالی را در نظر می‌گیرد که اگر سازمان قرار است به چشم‌انداز خود دست یابد نیاز است تا در برابر ذینفعان خود چگونه ظاهر شود. نظیر میزان بازگشت سرمایه، ارزش‌افزوده اقتصادی، رشد فروش، ایجاد جریان نقدینگی و پیامدهای اقتصادی اقدامات گذشته را خلاصه می‌کند.

2-معیارهای مربوط به مشتری:دیدگاه مشتری را درنظر می‌گیرد که اگر قرار است سازمان به چشم‌ اندازش دست یابد نیازدارد  تا در برابر مشتریانش چگونه ظاهر شود. شامل : شاخص‌های عملکرد کسب‌وکاری است که برای مشتری و بخش‌های بازار که برای سازمان مهم هستند تنظیم گردد.

ازاین جمله شاخصها می‌توان به معیارهای رضایتمندی، کسب مشتری جدید، قابلیت سود دهی مشتری، سهم بازار اشاره کرد. همچنین آنها ممکن است معیارهای پیش‌ برنده عملکرد نظیر؛ تحویل به موقع و نوآوری محصول را دربرگیرد.

3 -معیارهای فرایند کسب‌وکار: زمان پاسخگویی و هزینة مربوط به فرایندهای کسب‌ و کار، نقش مهمی درعملکرد فعلی و آتی سازمان دارد.این معیارها عملکرد فرایندهایی را مورد سنجش قرارمیدهندکه موجبات برآورده ساختن خواست های مشتریان را فراهم آورده ازطریق تأمین سود مالی سرشارموجب رضایت سهام ‌داران می‌گردند وبه‌علاوه نتایج مهم و قابل توجهی را برای گروه های مختلف ذینفع به دنبال خواهد داشت.

4-معیارهای ساختار زیربنایی: "کاپلان و نورتون" اذعان می‌دارند که رشد و یادگیری سازمان از سه منبع اصلی ناشی می‌گردد: الف)افراد ب) سیستمها ج) رویه‌های سازمانی

به نظر آنان اهداف تعیین‌شده در مورد فرایندهای کسب‌ و کار داخلی مشتری و امور مالی در الگوی  امتیازدهی متوازن عموماً نشانگر آن است که میان سیستمها و رویه‌ های سازمانی فعلی و قابلیتهای کنونی افراد با قابلیتهای موردنیاز جهت دستیابی به موفقیت عملکرد ، شکاف عمیقی وجود دارد.

به ‌منظور متحول ساختن سازمان یا حتی ایجاد تغییری نسبتاً کوچک این شکاف که به (performance Gap) یا شکاف عملکردی نیز معروف است بایستی مورد توجه قرار گیرد و به نحو مناسبی پرگردد.

بدین منظور می‌توان در فرایند طبیعی کارکرد سازمانی مداخله کرده اقدام به بهبوداین ساختار زیربنایی نمودو ظرفیت نوآوری و یادگیری سازمان را بهبود بخشید.

تثبیت تحول برای آینده:

مدیریت تحول به ندرت با حرکت کردن از یک وضعیت پایدار به وضعیت پایدار دیگر در ارتباط است و هدف از تثبیت مجدد در مدل سه مرحله‌ای کرت لوین در قالب: 1-(un freezing) خروج از انجماد

2-(change and challenge) تغییر و تحول و3-(refreezing) انجماد مجدد

را نباید متهجر ساختن سازمان در وضعیت پایدار تلقی نمود.

 با وجود این ، هدف تغییر عموماً فراتر از دستیابی به وضعیتی مطلوب می‌باشد و مقصد تثبیت تغییر، برای مدتی هر چند کوتاه است. اگر مدیران تحول توجه کافی را بر تثبیت تغییر مبذول نکنند دست‌کم تا زمانی که آمادگی کافی جهت حرکت دادن سازمان به سمت ایجاد تغییراتی بیشتر را بیابند تغییرات به‌ عمل آمده و وضعیت جدید عمر کوتاهی خواهد یافت و این امکان وجود دارد که سازمان به وضعیت پیشین خود بازگردد و تمامی دستاورد ها به فراموشی سپرده شود. مدیران تغییر می‌توانند با کمک و همراهی با مدیران عملیاتی که مسئولیتی مستمر در رابطه با مدیریت هر روزه امور را بر عهده دارند به طراحی مکانیزم‌های بازخوربپردازند و با بهره‌گیری از این مکانیزم ها وضعیت را در بلندمدت مورد کنترل قراردهند.

چکیده:

1- اعمال تغییر و تحول در سازمانها با دو رویکرد امکان‌پذیر است؛ الف) رویکرد برنامه‌ای  ب) رویکرد تدریجی

عمدۀ تفاوت میان آنها امکان پیش‌بینی تغییرات لازم و نحوۀ پیاده ‌سازی فرآیند تحول می‌باشد ، که در رویکرد اول این امکان تا حد قابل توجهی وجود داشته اما در رویکرد دوم این امکان وجود نداشته و لذا زمینه‌ سازی تغییرات بایستی گام به گام صورت پذیرد.

2- درانتهای هرگونه تحولی جهت سنجش میزان موفقیت آن درعرصۀ عمل بایستی بر پایۀ مدلهای کارآیی واثربخشی آنرا بطوردقیق سنجید ازجمله این مدلها میتوان به مدلهای تعالی عملکرد نظیر؛ "BSC–  EFQM–مالکوم بالدریچ–کانجی و کایزن" اشاره کرد.

3- مدیریت تحول تعطیل‌پذیر نبوده و هدف از آن پویایی مستمر می‌باشد. چنانچه هر وضعیت مطلوبی، پایه‌ای است برای حرکت به سوی وضعیت مطلوب بعدی. بعبارتی می‌توان این تز را بیان کرد که تنها چیزی که در دنیا ثابت است خود تغییر و تحول می‌باشد.

پرسش و پژوهش:

1- تفاوت دو رویکرد اجرایی مدیریت تحول را توضیح دهید.

2- شاخصهای الگوی امتیازدهی متوازن((BSC را شرح دهید .

3- جمله ”مدیریت تحول تعطیل پذیرنمی باشد“ راتحلیل نمایید.

4- به نظر ”کاپلان ونورتون“ رشد و یادگیری سازمان از چه منابعی تامین می شود ، تشریح نمایید.

5- نحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحول را توضیح دهید.