فرهنگ انقلاب به معنای درشت گویی و شعار نیست/ما جامعه دانش بنیان می خواهیم

به گزارش خبرنگار سیاسی ایرنا، حجت الاسلام و المسلمین حسن روحانی صبح یکشنبه در نخستین نشست هم اندیشی فعالان اقتصاد دانش بنیان و نوآوری که در سالن اجلاس سران برگزار شد، این مطلب را بیان کرد.
وی با بیان اینکه جامعه دانش بنیان، جامعه ای است که علم احترام خود را دارد و مدیریت، حرکت و سخن گفتنش پشتوانه علمی داشته باشد، افزود: هرکجا از علم و دانش استفاده کردیم، حتی در ترویج دین، اگر از علم و دانش استفاده کردیم و قول ما قول سدید بود و سخن محکم و استوار گفتیم، آنگاه موفق خواهیم بود.
روحانی ادامه داد: هرجا مدیریتی در چارچوب دانش بود، درست حرکت کردیم و هر کجا مبنای تصمیم گیری ما در پایه علمی بود، توانستیم موفق باشیم؛ و هر کجا با احساسات، شعار و رقابت های ناسالم حرکت کردیم، موفق نشدیم.
رئیس جمهوری تاکید کرد:هیچ ملتی به قدرت، ثروت و پیشرفت نرسید مگر در سایه پیشرفت علم و دانش و فناوری. امروز پایه اصلی قدرت ملی و ثروت ملی دانش است، حتی اگر می خواهیم امنیت ملی را هم حفظ کنیم، پایه آن دانش است.
روحانی با بیان این که اگر می خواهیم با دنیا حرف بزنیم و تعامل کنیم نیز پایه آن دانش است، اضافه کرد: اگر در یک مذاکرات سرنوشت ساز تاریخی در برابر 6 قدرت دنیا بنشینیم، حرف بزینم و موفق شویم پایه آن دانش بود، اثر دانشگاه ها، اساتید و بزرگان بود.
وی یادآور شد: اگر بهترین و اندیشمندترین مذاکره کننده در بخش سیاسی، فنی و اقتصادی را به کار نمی گرفتیم، قطعا ما در مذاکرات موفق نمی شدیم. البته در کنار این علم و دانش، ایستادگی، مقاومت و شهامت یعنی فرهنگ ایرانی انقلابی هم اهمیت داشت.
رئیس شورای عالی انقلاب فرهنگی تصریح کرد: لازم می دانم تکرار کنم فرهنگ انقلابی یعنی استقلال، آزادی و جمهوری اسلامی، بنابراین کسی اشتباه نکند.
روحانی اضافه کرد: فرهنگ انقلاب بر مبنای زبان اعتراض، درشت گویی و شعار نیست. انقلاب یعنی استقلال، آزادی و جمهوری اسلامی؛ یعنی مردم تعریف کردند در زمان پیروزی انقلاب و گفتند استقلال، آزادی و جمهوری اسلامی می خواهیم.
وی افزود: کسی که می خواهد امروز در مسیر درست به اهداف خود برسد، نیاز به علم، دانش، فرهنگ دینی و ملی به معنای ایرانی و اسلامی داریم.
رئیس جمهوری گفت: روز اولی که دولت تشکیل شد، تیم سیاسی را صدا کردم و اولین بحث، مذاکرات هسته ای بود؛ اولین نکته در مذاکرات این بود که باید مذاکراتی انجام دهیم که پایانش لغو 6 قطعنامه ظالمانه تحریم باشد که علیه ملت وضع شده است و باید پایان مذاکرات راه خروج ایران از فصل 7 شورای امنیت سازمان ملل باشد.
روحانی با بیان این که الان نمی خواهم این موضوعات را تفسیر کنم، افزود: اما سخت بود برای همه باور کردن این که آیا پای میز مذاکره می توان قطعنامه فصل 7 شورای امنیت سازمان ملل را لغو کرد. مگر تا حالا چنین اقدامی شده است؟ در تاریخ سازمان ملل سراغ نداریم و این اولین بار است که بعد از 70 سال، 6 قطعنامه فصل 7 شورای امنیت بدون این که لحظه ای اجرا شده باشد، لغو شود.
وی اظهار داشت: چطور می توانیم وقتی می گوییم فناوری، جامعه دانش بنیان و ده ها رشته علمی های تک، اما فناوری نرم هم در کنار اینها وجود دارد و آن جایی است که می نشینیم تا اقتصاد را از رکود خارج کنیم و این دانش از نوع نرم است.
رئیس دولت تدبیر و امید با اشاره به این که نیاز به فناوری نرم داریم، گفت: وقتی در مذاکرات مهم همانند بازیکن قوی شطرنج با سیاستمداران روبه روی هم می نشینیم و به هدف دست می یابیم، همان فناوری نرم است.
روحانی افزود: ما در مذاکرات هسته ای در زمینه فناوری هسته ای و مسایل علمی آن، در زمینه مسایل حقوقی در رابطه با آژانس و مقررات بین المللی، در زمینه اقتصادی و نحوه رفع انواع تحریم های اقتصادی و در زمینه سیاسی در هر چهار زمینه بهترین متخصصان را پای میز مذاکره بردیم.
وی خاطرنشان کرد: این کار بسیار مهم بود. امروز شما از همه مذاکره کنندگان که یکی یکی به تهران می آیند،بپرسید؛ هر کدام می آیند از فضای منطقی جلسه و قدرت تیم مذاکره کننده می گویند که برای کشور، دانشگاه ها و برای ملت ما افتخار است.
رئیس شورای عالی امنیت ملی اظهار داشت: ما توانستیم در یک زمینه فناوری نرم در برابر بزرگترین قدرت های جهان نه تنها رقابت کنیم و بازار را بگیریم بلکه بالاتر از آن، توانستیم به اهداف ملی دست یابیم.

**تاکید بر همکاری فناورانه با جهان
رئیس جمهوری به موضوع فضای پس از مذاکرات و تصویب برجام هم اشاره کرد و گفت: بعد از مذاکره، فضای پس از مذاکرات است، موضوعی است که در این جلسه که صاحبان اندیشه، نخبگان و بانوان و جوانان فرهیخته حضور دارند، اشاره کنیم.
روحانی افزود: فضای پس از توافق به نفع تحقیقات، نخبگان، شرکت های دانش بنیان، پژوهش و تحقیقات خواهد بود.
وی یادآور شد: اگر دیروز برای دسترسی به یک مجله، نرم افزار و یا سخت افزار به خاطر تحریم ها دچار مشکل بودیم، اگر دیروز برای عرضه فناوری به دنیا یا فتح بازاری حداقل در بخش نقل و انتقال پولی و مالی با مشکل مواجه بودیم؛ اگر دیروز بسیاری از کشورها فناوری جدید را به ما نمی دادند، الان که نگاه می کنیم 10 سال از نظر فناوری عقب هستیم.
رئیس جمهوری تصریح کرد:همین شرکت های دانش بنیان می توانند پیشتاز تحویل گرفتن فناوری برتر و نوتر باشند و ما باید ما یک همکاری فناورانه با دنیا شروع کنیم.

متناسب با تهدیدات، برای رویارویی با آنها، سلاح تولید کرده ایم.

به گزارش خبرنگار اجتماعی ایرنا، امیر سرتیپ احمدرضا پوردستان روز یکشنبه در حاشیه بازدید از یگان های حاضر در رزمایش «محرم» که در منطقه عمومی غرب و شمالغرب کشور برگزار خواهد شد، در جمع خبرنگاران افزود: این رزمایش متناسب با تهدیدات طراحی شده و اجرا می شود.
وی ادامه داد: یکی از اهداف برگزاری رزمایش ها، حفظ و ارتقا توان نیروها است.
امیر پوردستان افزود: با توجه به تهدیدات در فضای نیابتی، وظیفه ما این است که متناسب با تهدیدات خود را آماده کنیم و توان نیروها را افزایش دهیم.
فرمانده نیروی زمینی ارتش تاکید کرد: به مردم این اطمینان را می دهیم که آسوده خاطر باشند زیرا هیچ تهدیدی متوجه آنها نمی شود.
امیر پوردستان در رابطه با پیام رزمایش «محرم» گفت: به کسانی که خیال خام تهدید را در سر دارند می گوییم که پاسخ سربازان جمهوری اسلامی ایران سخت، کوبنده و خشن خواهد بود.
وی با بیان اینکه اکنون با تهدید گروهک های تروریستی تکفیری تحت حمایت آمریکا مواجه هستیم، افزود: نیروی زمینی یگان های واکنش سریع را تشکیل داده که قابلیت انجام عملیات در هر شرایطی را دارند و از قدرت بالایی بهره می برند.
امیرپوردستان گفت: این یگان ها از حمایت پدافند هوایی و نیروی هوایی نیز بهره می برند.
وی افزود: با همکاری های صنعت دفاعی، برای مقابله با تهدیدات، سلاح هایی را تولید کرده ایم.
فرمانده نیروی زمینی ارتش در بخش دیگری از سخنان خود گفت: یگان های حاضر برای اجرای رزمایش محرم در آمادگی کامل به سر می برند.
رزمایش «محرم» دوشنبه و سه شنبه هفته جاری با حضور نیروی زمینی و هوایی ارتش و قرارگاه پدافند هوایی خاتم الانبیا(ص) در منطقه عمومی غرب و شمالغرب کشور برگزار می شود.
اجتمام ** 7445 ** 9314 ** 1071

مدیریت تحول سازمان(بخش یازدهم:اثربخشی سازمانی) دکتر ممی زاده

نقش مدیریت تحول در اثربخشی سازمانی:

 مدیریت تحول درارتباط با ایجاد برخی تحولات درسازمانها به منظور حفظ اثربخشی یا بهبود آن صورت می‌پذیرد. مدیران مسئولیت دارند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان بطور کارآمد عمل می‌کند. بدین منظور   می‌باید:

1- نسبت به کلیه مؤلفه‌ها و عواملی که سازنده یک عملکرد کارآمد است آگاهی و شناخت کافی داشته .

2- ازابزارمناسب جهت ارزیابی اثربخشی سازمان برخوردار باشند.

3- درصورت رضایتبخش نبودن عملکرد می‌باید بدانند که ایجاد تغییر در کدام ازمؤلفه‌های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم میکند و به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید انجام داد.

عوامل موثربر اثربخشی سازمانی:

«نادلروتاشمن»براهمیت استراتژی تأکید میکنند و آنرا ابزاری میدانند که با بهره‌گیری ازآن میتوان عمل همنوایی سازمان با محیط را مدیریت کرد.

«جان‌کاتر» بر اهمیت انطباق‌پذیری تأکید می‌کند وآنرا عاملی تعیین‌ کننده جهت دستیابی به اثربخشی بلندمدت معرفی می‌کند. کیفیت یادگیری سازمانی و فردی نیز به‌ عنوان عاملی مهم و تعیین‌ کننده معرفی میشود که بر اثربخشی تأثیر دارد.

«لانک» با تأکید بر تبدیل شدن سازمانها به یک سازمان یادگیرنده آنرا زمینه‌ای برای ارتقاء اثربخشی می‌داند وتغییر سازمانها دراین راستا خودمنجر به بهبودعملکرد خواهد شد.

ازاین هم فراتر«اریه دوگاس» با تأکید بر سازمانهای تندآموز اعتقاد دارد که یاد گیری سریع بویژه سریعتر از رقبا تنها مزیت رقابتی پایدار است. «میلز» عقیده دارد که سازمانها می‌توانند نحوه انطباق خودشان با تغییرات محیطی را انتخاب کنند و این انتخاب، فرصت یادگیری را دراختیار آنها قرارخواهد داد.

عوامل موثردرتعریف اصطلاح اثربخشی سازمانی:

1-هدف و نتایج مورد انتظار

2- دیدگاه گروههای ذینفع در سازمان

3- سطح ارزیابی

4- همطرازی با شاخصهای متعدد مورد استفاده در سازمان و همردیف با وظایف مختلف

5- چارچوب زمانی تعیین‌شده

6- استاندارد تطبیق با برترینها

7- عوامل محدودکننده یا پیش‌برنده

اثربخشی سازمانی و تفاوت آن با کارایی:

«کارنال» معتقد است، کارایی عبارت ‌از دستیابی به اهداف تعیین‌شده درچارچوب محدودیتهای منابع است  و

اثربخشی عبارت از استفادة کارا از منابع به ‌منظور دستیابی به اهداف سیستم است.

 «پیتردراکر» اعتقاد دارد که کارایی، انجام درست کارها است  و اثربخشی، انجام کارهای درست است.

دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف:

1) دیدگاه اهداف : سازمانها مجموعه‌هایی هستند که حیات آنها بواسطه تلاش جهت دستیابی به اهدافی معین معنا یافته و مشروع می‌شود. با پذیرش چنین تعریفی، اثربخشی عبارت خواهد بود از توانایی سازمان در دستیابی به اهداف تعیین‌شده در مدت زمان مشخص.

 2) دیدگاه سیستمی : سازمان عبارت است ازمجموعه‌هایی که بخش های مختلف آن بلحاظ کارکردی مکمل یکدیگرند و چنین رابطه‌ای میان کل سازمان نیز مشهود است. سازمان سیستمی باز تلقی میشود که داده‌ها را از محیط دریافت کرده آنها را به ستاده تبدیل می‌کند و سپس این ستاده‌ها را به محیط صادر می‌کند.

وظیفه اصلی سازمان حفظ بقا است که خود به حفظ رابطه کارکردی بین بخشهای سازمان و بین سازمان ومحیط پیرامونی بستگی دارد.

بنابراین از دیدگاه سیستمی رابطه کارکردی بسیار مهمتر از دستیابی به برخی از اهداف خاص تلقی می‌شود.

3) دیدگاه توسعه سازمانی : در این دیدگاه، فرآیندهای یادگیری سازمانی است که موجبات بقای سازمان را دربلندمدت فراهم می‌کند.

”جِری‌پوراس و رابرتسون“ بهبود سازمانی را مجموعه‌ای از فنون،استراتژیها وارزشها و نظریه‌‌های رفتاری مبتنی بر اصول علمی تلقی می‌کنند که با هدف ایجاد تغییراتی هدفمند و برنامه‌ ریزی شده درمحیط سازمانها مورداستفاده قرارمی‌گیرد تا از این طریق امکان ایجادارتقاء درمهارتها وقابلیتهای افراد فراهم شده واصلاح رفتارهای کاری،ارتقاء عملکرد سازمانی را میسر کند.

«مایکل‌ بی ‌یر»بهبود سازمانی را اجرای فرآیندهای اطلاعات ،تشخیص مسئله، برنامه‌ریزی و فرآیند ارزشیابی معرفی می‌کند که جهت دستیابی به اهدافی نظیر موارد زیر صورت می‌پذیرد.

الف)سازگاری میان ساختار،فرآیند،استراتژی،افراد و فرهنگ سازمان

ب) تدوین راه‌ حلهای سازمانی خلاق و جدید

ج) توسعه ظرفیت خودسازی مجدد سازمان

-از دیدگاه توسعه سازمانی تأکید خاص بر مجموعه ارزشهایی معطوف شده که با ماهیت انسانی کارکنان و نحوة به خدمت گرفته ‌شدن آنها در سازمان ارتباط دارد.

«مارگولیز ورایان» ارزشها را بشرح زیرخلاصه کرده اند:

1-فراهم آوردن فرصت برای افرادتا درآفریدن تولید به ‌عنوان یک انسان کار کنند نه منبع پول

2-فراهم آوردن فرصت برای هر یک ازاعضاء و خود سازمان تا تمام استعدادش را بهبود بخشید.

3- تلاش به ‌منظور بالا بردن اثربخشی سازمان جهت دستیابی به تمام اهداف تعیین‌شده.

4- تلاش در جهت ایجاد محیطی که در آن امکان یافتن کاری جذاب و چالشی میسر شود.

5- فراهم کردن فرصتهایی برای افراد در سازمان به نحویکه بتوانند در رابطه خود با کار، سازمان و محیط تأثیر بگذارند.

6- با هر یک از افراد در قالب مجموعه پیچیده‌ای از نیازها رفتار کنیم که در زندگی شخصی و کاری فرد مهم تلقی می‌شود.

 -دیدگاه توسعه سازمانی ریشه بنیادی و قوی در نظریه سیستمی داردودر آن توجه خاصی به اهمیت مفهوم همطرازی شده و از آنجا که بر اهمیت بهبود فردی تأکید دارد یک نوع تغییر هنجاری است.

این تلقی در موارد زیر متمرکز می‌گردد؛

الف) شاخصهای اثربخشی که دربرگیرنده کیفیت زندگی‌کاری افراد است.

ب)عواملی که اعضاءمیتوانند برارتقاء اثربخشی سازمانی ایفا کنند.

4) دیدگاه سیاسی: سازمانها مجموعه‌ای از اجزاء تشکیل‌ دهنده داخلی و خارجی هستند که هر یک اهداف خاص خود را دنبال میکنند. دراین حالت اثربخشی سازمانی برحسب صفات و ویژگیهای ارزشگذاری شده و بوسیله قدرتمند ترین اجزاء آن تعریف می‌شود.

عامل تغییر و اثربخشی سازمانی: 

عامل تغییر به توانایی مدیر با دیگر عاملین در تأثیرگذاری بر واکنش سازمان نسبت به تغییر اشاره دارد، یکی از رویکردهای مطالعاتی مدیریت تحول، مدیر را عنصری می‌داند که خود از تغییرات تأثیر می‌پذیرد و با این تفکر که مدیران قادرند به‌ عنوان عاملین تغییر ایفای نقش کرده و بر روند آن تأثیر بگذارند  مخالف است.

«ویلسون» این رویکرد را جبرگرایی لقب داده است. رویکرد دیگر اراده‌گرایی است که در مدیریت تحول مطرح بوده و بر نحوة تأثیرگذاری اقدامات مدیران و دیگر عاملین تغییر بر نتایج حاصله تأکید دارد.

دیدگاه جبرگرایی ، اراده گرایی:

1-دیدگاه جبرگرایی: طبق دیدگاه جبرگرایی،توانایی مدیردرتأثیرگذاری بر تغییر محدود است. چرا که نیروهای اصلی تعیین ‌کننده و تأثیر گذار در خارج ازسازمان قرارداشته وازقلمرو تأثیرگذاری مدیران خارج است.به ‌عنوان مثال،هراندازه مدیرارشد یک سازمان ازقابلیتهاومهارتهای مناسب برخوردارباشد،درهنگام بروز رکورد شدید چرخه تجاری یا به هنگام رویا رویی با نرخ نامطلوب ارزنمی‌تواند موجبات بهبود موقعیت سازمان یا خوش  اقبالی آن را فراهم کند.

2-دیدگاه اراده‌گرایی: طبق این دیدگاه، حضورمدیران کارآمد تفاوتهای بارزی را درموقعیت سازمان ایجاد خواهد کرد. در دیدگاه  اراده‌ گرایی، این نظریه  که تنها یک الگوی ایده‌آل سازمانی و یک روش ایده‌آل مدیریت در پیش‌ روی سازمانها وجود دارد را زیر سؤال میبرد.این دیدگاه به الگوها و روشهای متعددی اعتقاد دارد که همگی با یکدیگر معادل بوده و به سازمان امکان می‌دهند تا به طرق مختلف نتایج مورد نظر راحاصل کنند. بعبارتی دراین الگوها وروشها پدیده هم ‌پایانی وجود دارد

رویکرد اراده گرایی: رویکردی اراده‌گرایی و عامل تغییر بر مبنای دو فرضیه استوار است:

1- مدیران می‌توانند نقشی مؤثر در روند تحول ایفا کنند.

2- مدیران می توانند به ‌نحوی تحت تعلیم قرارگیرند که مدیریت تحول را اثربخش به انجام برسانند.

در واقع مدیریت به ‌منظور اثربخشی تحول، نیازمند موارد ذیل است:

1- تدوین مدلی مفهومی و تنظیم ابزارمناسب جهت مداخله درتغییر.

2- یادگیری مهارتهای مورد نیازجهت مدیریت تحول.

3- پرورش باوراعتماد به تواناییهای خود جهت تحول.

حال به شرح هریک از این 3 عامل مهم دراراده‌گرایی می‌پردازیم:

مدلهای مفهومی و ابزارهای کاربردی در مداخلات:

1- مدیران تحول به دامنه‌ای از تئوریها و مفاهیم نیاز دارند که بطور اساسی در دو گروه طبقه‌بندی می‌شود؛

الف) مدلهای فرآیندی تحول که با چگونگی مدیریت تحول در ارتباط هستند.

ب)  مدلهای تشخیصی تحول که با تأکید بر آن چیزی که باید تغییر پیدا کند.

مدیران‌ تحول نیازمند دراختیارداشتن مفاهیمی هستندکه به آنها کمک کند تا:

الف) انواع مختلف تغییر که پیش روی آنها قرار دارد را شناسایی کند. به ‌عنوان مثال؛ تغییر تدریجی یا تغییر جهشی

ب) فرآیند تغییر را درک کنند

ج) اگر قرار است به نتایج مطلوب دست پیدا کنند، آن چیزی را که لازم است مورد توجه قرار بگیرد شناسایی کنند. برای مثال آسیب‌شناسی، هدفگذاری و...

2- مهارتهای مدیریت تحول:عاملین تغییربمنظوردستیابی به نتایج مطلوب، علاوه بر شناخت مفاهیم نیازمندبرخورداری ازبرخی مهارتهانیز هستند هنگامیکه مدیران بعنوان عاملین تغییر قصد تأثیر گذاری برروند تغییررا دارند باید بطور کار آمد  از مهارتهایی چون؛ رهبری،کارتیمی،مذاکره،ایجادانگیزه،مدیریت روابط بادیگران وبسیاری مهارتهای دیگر برخوردار باشند. گاهی بواسطه عدم درک اهمیت این مهارتها وعدم بکارگیری صحیح آن ، عاملین تغییر نمی‌توانند آنچنانکه باید تأثیرگذار باشند.

3- باورتوانایی اعمال تغییر وتحول: برخی مدیران ازدانش مفهومی و مهارتهای مورد نیاز جهت تأثیرگذاری برروند تغییر بهره‌مند هستند ولی ازآنجا که به توانایی خودشان درتأثیرگذاری اعتقاد ندارند،هیچ اقدامی در این ارتباط انجام نمی‌دهند.اثربخش نبودن مدیران تغییر اغلب بواسطه آن است که نحوه عملکرد آنها مانع از اعمال کنترل لازم برامورمی شود.برخی اعتقاد دارند که اغلب افراد آنچنان از حس ناتوانی درخود رنج می‌برند که هیچ یک از مهارتها وقابلیتهای خودرا باور ندارند و بواسطه این حس هیچ اقدام مفیدی انجام نمی‌دهند.

چکیده:

1. هدف نهایی هرگونه تحولی درسازمان ارتقاء اثربخشی سازمانی است ونقش مدیریت تحول دراین خصوص؛ شناسایی عوامل تأثیر گذار بر اثربخشی سازمانی و بهبود آنها در طول برنامه تنظیم شده می‌باشد.

2. دررابطه با اینکه اثربخشی چیست وشامل چه مؤلفه‌هایی می‌باشد چهار دیدگاه وجود دارد:

دیدگاه اهداف که اثربخشی را توانایی سازمان درکسب اهداف در مدت زمان مشخص می‌داند.

دیدگاه سیستمی که اثربخشی را حفظ و ارتقاء رابطه کارکردی بین بخشهای مختلف سازمان با خود و محیط می‌داند.

دیدگاه توسعه سازمانی که اثربخشی را در ارتقاء مهارتهای افراد، اصلاح رفتارهای کاری و بهبود عملکرد سازمانی می‌بیند.

دیدگاه سیاسی که اثربخشی را درتأمین منافع ذینفعان وارزشهای مورد انتظار ائتلافیون می‌داند.

3. «ویلسون» دو رویکرد «جبرگرایی و اراده‌گرایی» را در نقش عامل تغییر شناسایی نموده و مدیران را از این دو منظر تجزیه و تحلیل می‌نماید.

4. دیدگاه اراده‌گرایی که با واقعیتهای امروز همخوانی بیشتری دارد بیانگر آن است که مدیریت به منظور اثربخشی تحول نیازمند موارد زیر است:

-تدوین مدل مفهومی و ابزار مناسب در مداخلات سازمانی

-ارتقاء مهارتهای مدیریت تحول

-پرورش باور توانایی اعمال تحول در مدیران

مدیریت تحول سازمان(بخش دهم:ماهیت وانواع تحول) دکتر ممی زاده

انواع تغییر از نظر نادلر و تاشمن

ماهیت و انواع تحول:

شوک آینده: الوین ‌تافلر یکی از مطرح ترین آینده ‌شناسان بین‌المللی بر این عقیده بود که شوک آینده از بسیاری جهات مشابه با شوک فرهنگی  است. تنها تفاوت مهم میان این دو که بسیار هم شایان توجه است اینکه در مورد نخست راه بازگشتی وجود ندارد. اگر افراد انطباق یافتن با فرهنگ جدیدرا دشوار بیابند اغلب این امکان وجود دارد که به فرهنگ آشنا و دیرینة خودشان رجعت کنند. به‌عنوان مثال؛ اگر هماهنگ ‌شدن بافرهنگ کشورمیزبان برای مهاجرین عملی نباشد، می‌توانند به زادگاه خودشان برگردند . ولی بازگشت به هنگام رویارویی با شوک آینده بسیار مشکل است.

شوک آینده محصول سه روند مرتبط به هم است که عبارتند از:1- ناپایداری 2- تازگی 3- تنوع ناپایداری

روند اول) ناپایداری: ناپایداری ازویژگیهای مهم امروز محسوب می‌شود و دلیل آن را باید در گسترش مقیاس ودامنه وسرعت آهنگ تغییر بر نوع رابطه افراد با اشیا، انسانها وتمامی پدیده‌های پیرامونی جستجوکرد.به هنگام سرعت یافتن روند تغییر، روابط مذکور کمرنگ میشود واین امر تحت تاثیر عواملی نظیر موارد زیر صورت     می‌پذیرد؛

1-اشیاء: پیشرفتهای ایجاد شده درعرصۀ فنآوری و پایین آمدن هزینه‌های تولید،توازن بین تعمیرو یا تعویض وسایل راجابجا کرده است. پیشرفتهای فنی،نرخ فرسودگی را افزایش داده است. عدم اطمینان زیاد نسبت به نیازهای آینده مانع از سرمایه‌گذاری برای تولیدکالای بادوام شده است به این لحاظ تولید بیش ازحدّ کالاهای مصرفی، کم دوام ویکبارمصرف را شاهد هستیم.

2-مکانها: درحال حاضر شاهد نیروی انسانی هستید که بدون پایبندی به سنن خودشان به راحتی در شرکتهای چند ملیتی و یا درکشورهای دیگر بکار مشغولند و عامل اثربخشی خود و شرکت رادرثبات و ایستایی

نمی‌بینند. 

3-ارتباط با افراد: روابط میان افراد هر روزه در حال تغییر است چرا که بر مبنای نیاز صورت می‌پذیرد. این رابطه بر خلاف  گذشته شکلی تنگاتنگ ندارد. حتی بنیان خانواده هم براساس علائق شکل نمی‌گیرد.

دلایل این امر به دو عامل بستگی دارد:

 1.افزایش تعداد روابط: چون با کثیری ازجمعیت روبرو هستیم تعداد زیاد نیروی ‌انسانی در درون سازمانها که تعداد روابط را از دهه‌های پیش بیشتر کرده است.

 2.کاهش مدت زمان روابط : به دلیل ازدیاد تعداد افراد و کثرت روابط بین آنها دیگرزمان زیادی برای برقراری روابط طولانی وجود نداردواکثراً روابط براساس کدهای اطلاعاتی صورت می‌پذیرد.

 4.ارتباط با سازمان: سرعت یافتن آهنگ تغییر نیاز به توسعه سازمانی را افزایش داده؛ یعنی آهنگ تغییرو تحولات چنان شتاب‌ گریزناپذیری به خود گرفته که شما نیازمند بهسازی و نوسازی سازمانتان به منظورانطباق با نیازهای اجتماعی هستید.

افزایش انطباق‌پذیری سازمان الزاماً انطباق‌پذیری اعضای سازمان راهم درپی دارد ؛ وقتی ما می‌گوییم سازمان، یادگیرنده  است پس سطح آگاهی افراد درون سازمان هم بایستی به سطح قابل توجهی ارتقاپیدا کند.

تغییر در قرارداد روانی، مانع از آن می‌شود که افراد نسبت به کارفرما یا سازمانشان وفادار باقی بمانند؛ در گذشته فرد افتخار می‌کرد 20 یا 30 سال در یک شرکت کارمی‌کند ولی الان به این شکل نیست فرد وفادار به سازمانی است که بیشترین امکانات،اعتباروشخصیت را به اوبدهد.به این خاطر ما جابجاییهای بسیاری را در عرصۀ بین‌المللی شاهد هستیم.

5. عقاید و باورها: سیستم شناخت درجامعه به شدت درتلاطم بوده و ازاینرو افراد می‌باید آنچه را در گذشته به‌عنوان حقیقت پذیرفته بودند به فراموشی سپرده و تصویر جدیدی ازحقیقت ترسیم کنند.مثلاً در گذشته سازمانها را براساس ساختارفیزیکی آنها می‌شناختیم یعنی سازمانهایی پیچیده‌تر بودند که دارای امکانات، بودجه و وسایل و نیروی‌انسانی بیشتری بودند ولی الان  درعصرسازمانهای مجازی هستیم که در آن داراییهای ناملموس ارزش واقعی سازمان است، نه داراییهای ملموس.

تازگی ، تنوع

روند دوم) تازگی: تافلر استدلال می‌کند که سازگار شدن با آهنگ سریع تغییر درموقعیتهایی از زندگی که فرد کم‌ وبیش با آن آشنایی دارد امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد درموقعیتهایی پیش‌بینی نشده، ناآشنا و منحصر به‌فرد قرار داشته باشد، مسأله کاملاً شکل دیگری به خودش می‌گیرد  در دنیای امروز تعداد افرادی که در گروه دوم دسته‌بندی می‌شوند هر روز در حال افزایش هستند.

 روند سوم) تنوع: واقعیت این است که اکثر ما انسان‌ها به‌ویژه در ارتباط با مسائل کاری گزینه‌های بسیار زیادی را در پیش‌رو داریم که کار تصمیم‌گیری ما را دشوار می‌کند.

-بطور خلاصه پیامدهای ناشی از این سه روند بدین شکل است که هر یک از اینها بر یکدیگر تاثیر و تأثر دارند. تافلر اذعان می‌کند که هر گاه عامل تنوع با دو عامل ناپایداری و تازگی پیوند بخورد جامعه به سرعت دچار بحران انطباق شده و درنتیجه محیطی ایجاد خواهد شد که "پیچیدگی، ناآشنایی و ناپایداری" از ویژگیهای بارزآن است و موجب می‌شود که میلیونها نفر از انسا‌ها، موفق به انطباق خودشان با محیط نشوند و این شکست چیزی نیست جز شوک آینده. رقیب وقتی قابلیت انطباقش باشرایط جدید افزایش پیدا کرد حوزه رقابتی مامحدود شده ومحدودة رقابتی اوگسترش پیدامی‌کند که این جز خارج شدن از صحنه برای ما چیزی را به ارمغان نمی‌آورد. مشاهده این تأثیرات تلویحاً مؤید وجود دو نوع تغییر است .

انواع تغییرات:

الف) تغییرات تدریجی یا پیوسته: مربوط به دوره‌هایی است که سازمان در وضعیت تعادل قرار دارد و ایجاد تغییربا هدف بهبود بخشیدن به امورصورت می‌پذیرد. با این منظور فرایندی به اجرا درمی‌آید که طی آن به شکل تدریجی تحولاتی اعمال می‌شود که سازمان مزبور،خود را با آنها منطبق می‌کند. در این هنگام تغییرات برمبنای دستاوردهای پیشین صورت می‌پذیرد و ایجاد تغییر طعم پیشرفت مداوم را به ارمغان می‌آورد.

ب) تغییرات گسسته یا جهشی: نوعی ازتغییر است که در دوره‌های عدم تعادل رخ می‌دهد که بسیاری از اندیشمندان آن را تغییر انقلابی یا تحول‌گرا و بنیادی نام گذاشتند. درهنگام بروز این تغییر ارتباط با گذشته قطع می‌شود و تغییر بصورت ورود به یک مرحله کاملاً جدید صورت می‌پذیرد.

پیامدهای تحول برای افراد و سازمانها:

سازمانها با ایجاد تغییردرساختار، فرایندها و فرهنگ سعی در بالابردن قابلیت انطباق خودشان دارند. به عنوان مثال یک سازمان ماتریسی سعی می‌کند که استفاده کار آمدتری از منابع کمیاب مورد نیاز خود داشته و بازده را بهبود ببخشد وبه منظور پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان، اقدام به ترکیب مجدد منابع می‌کند ولی این روشها ممکن است برای اعضای سازمان مشکلاتی نظیر؛ تعارض نقش یا فزونی نقش را به دنبال داشته باشد.

مدیریت تحول بویژه مدیریت منابع انسانی آن هنگامی دشوارتر خواهد بود که نیاز به تغییر فوری و اضطراری را در پی داشته باشد:    

1 - درگیر ساختن افراد و تشویق آنها به مشارکت در فرایند تغییر میتواند موجبات تشخیص درست را فراهم کرده و مقاومت کارکنان در برابر تغییر را کاهش دهد و موجبات تعهد هر چه بیشتر کارکنان را فراهم بیاورد ولی اجرای این رویکرد مستلزم صرف وقت زیادی است.

2- هرچه فوریت ایجاد تغییر کمتر باشد زمان بیشتری برای کسب تجربه وجود خواهد داشت،درغیر اینصورت جستجوبمنظور یافتن راه‌حلهای خلاق دشوار است.

3- افزایش سرعت تغییر، اغلب به معنای آن است که زمان کمتری برای برنامه‌ریزی و مدیریت تغییر دراختیار داریم.حال می‌توانیم بین تغییر واکنشی و تغییر پیش‌کنشی تفاوت قائل باشیم.

انواع چهارگانه تغییر:

1- تغییراصلاحی: هنگامی روی می‌دهد که تغییر بواسطه نیازی فوری ایجاد نشده است. در این نوع از تغییر سازمان بدنبال دستیابی به روشهای بهتر جهت دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک یا دفاع ازآن است. برای مثال بهبود خط‌ مشی، اصلاح سیستمهاو روشها، طراحی مجدد فرمها، گزارشات، بکارگیری فنآوریهای جدید به منظورکاهش هزینه‌ها یا افزایش سطح مهارت کارکنان همگی از جمله اقداماتی است که به هنگام ایجاد تغییراصلاحی اعمال میشود.  

2- تغییرانطباقی: پاسخ واکنشی و تدریجی که در پاسخ به ضروریت‌های فوری تغییر صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه می‌توان به واکنش سازمان نسبت به اتخاذ یک استراتژی موفق بازاریابی از سوی یکی از رقبا یا تغییر در قابلیت دسترسی به منابع کلیدی سازمان اشاره کرد. در این شکل از تغییر تحولات بنیادین در نحوة انجام امور صورت نمی‌پذیرد و یا اموری کاملاً متفاوت از آنچه در گذشته انجام می‌شده صورت نمی‌گیرد، بلکه سعی در انطباق با نیازها و شرایط جدید و یک واکنش تدریجی نسبت به نیازهای جدید می‌شود.

3- تغییرانقلابی: این تغییر هنگامی اعمال می‌شود که سازمان در پیش‌بینی‌های خود احتمال وقوع مشکلات ویا فرصتهایی را درآینده می‌دهد. بنابراین با هدف اطمینان از حفظ اثربخشی سازگاری خودش با محیط، تغییراتی بنیادین درسطح سازمان اعمال می‌کند. مدیریت ارشد سازمان می‌باید تمهیداتی رااتخاذکندتا حس اضطرار مسئولیت ‌پذیری و پایبندی نسبت به تغییر را در آنها ایجاد کند. در این‌گونه تغییرات، بنیان فرایند کسب‌ و کار دچار تغییر اساسی می‌شود. 

4- بازآفرینی: بازآفرینی رامیتوان یک تغییر واکنشی تلقی کنیم که طی آن تغییراتی سریع وهمزمان درکلیه مؤلفه‌ های  اساسی سازمان صورت می‌پذیرد وسازمان شکلی دگرگون پیدا می‌کند. چنانکه مسئولین به موقع ضرورت تغییررا درک کنند، به هنگام تصمیم‌گیری در مورد نحوة مدیریت تغییر راه‌حلها و گزینه‌های بیشتری را در اختیار خواهند داشت.

انواع تغییرات براساس گستردگی وزمان:

 1- تغییر تکاملی: فرایند پیش رونده قدمهای معقول و مرتبط است که به تنهایی اهمیت چندانی ندارد،اما در صورت ترکیب شدن با شرایط تغییر یافته کسب وکار سازگار شده و موجب کارآمدی سازمان میشود. بعنوان فرایندی که محدودیت زمانی ندارد، تلقی شده و مادام که سازمان به حیات خود ادامه می دهد؛ وجود خواهد داشت و چنانچه رویداد بحرانی رخ ندهد، هرگزنیازی به دستکاری آن نخواهد بود .

2- تغییراساسی: این تغییرات ,پاسخی به بحران درامور سازمان تلقی شده یا بعنوان تغییر اساسی در هدف واستراتژی،  ام مفروضات زیربنایی سازمان را به چالش فرا میخواند و منجربه چنان تغییرات ژرفی میشود که سازمان پس ازآن به سختی از وضعیت قبل ازتغییر قابل تشخیص است. استقرارصحیح چنین دگرگونی سالها طول میکشد (حداقل سه تا هفت سال)این نوع دگرگونی رانمیتوان بدون تغییرات  مهم در فرهنگ بوجود آورد. این تغییربه هرحال از نظرزمانی محدود است به محض اینکه دگرگونی کامل شود، سازمان میتواند به فرایند مداوم تغییردست یابد,این تغییرات ، اغلب درپی تغییرکادر مدیریت حاصل  می شود.

3- تغییرانطباقی: تلاشهای کوتاه مدت برای دگرگون سازی محکوم به شکست است.الگوهای قدیمی رفتار سازمانی را که به شدت در سازمان شیوع دارد. نمیتوان ریشه کن کرد ویابا تدابیرکوتاه مدت چاره کرد.این کار به مثابه وجین کردن باغ است،ازطریق قطع کردن سرعلفهای هرز، برای کوتاه مدت همه چیززیبا بنظر میرسد ، اما به زودی علفهای هرز درست به همان حالتی که قبلا بود خواهد رسید.

4- سرهم بندی کردن: فرایند ایجاد تغییرات گاه به گاه وغیرمرتبط و نسبتا جزئی را توصیف میکند. با این امید که تغییرات مزبور، منجر به افزایش بازدهی شود، مثلا شرکتی تصمیم بگیرد برای مدت یکسال از سیستم پرداخت بر اساس بازده استفاده کند.

انواع تغییرات براساس گستردگی وزمان:

چکیده:

1.به اعتقاد"الوین تافلر"شوک آینده حاصل 3 روند "ناپایداری ، تازگی و تنوع" است.

2.درتجزیه و تحلیل کسب وکار، شاهد دو دسته الف) تغییرات پیوسته و تدریجی و ب) تغییرات  گسسته یا جهشی می ‌باشیم  که در اوّلی به‌صورت برنامه‌ریزی شده در وضعیت تعادل برای حالت عدم  تعادل طرح و سناریوهایی تنظیم می‌گردد اما در دوّمی به‌صورت اتفاقی و بدون برنامه در وضعیت عدم تعادل و جهت خروج از بحران تمامی منابع و امکانات را بسیج می‌کنیم.

3. "نادلر و تاشمن" از ترکیب دو وضعیت "پیوستگی و گسستگی" تحول، به نوع‌شناسی جدیدی پرداخته و انواع تغییرات را به چهاردسته تقسیم می‌نمایند که عبارتند از: 1. تغییر اصلاحی،2. تغییر انطباقی،3. تغییر انقلابی،

4. بازآفرینی؛ برحسب  نیازو شرایط زمانی، مکانی و اقتضای مدیریت تحول تعیین می‌کند که کدامیک برای سازمان چاره‌ساز خواهد بود.

مدیریت تحول سازمان(بخش نهم:تحول در مدیریت) دکتر ممی زاده

مدیریت تحول و تحول در مدیریت:

طبق تجزیه ‌و تحلیل دیدگاههای مختلف و جمع‌بندی آنها 5 ذهنیت در فرایند تحول وجود دارد. عملاً یک مدیر برای اعمال تحول در درون سازمانها بایستی 5 ذهنیت را در خودش ایجاد کرده باشد تا بتواند هم تأثیرگذار بوده و هم تحول را به نتیجة مورد نظرش  برساند.

1)ذهنیت اندیشه ‌ورز یا  مدیریت برخود: هیچ تغییری حاصل نمی‌شود مگر با تغییر دادن خودمان. مردان بزرگ از خود  به دنیا می‌رسند، اما مردان کوچک از دنیا به خود. مردان کوچک برای دنیا تکلیف تعیین می‌کنند ، بدون اینکه خود را آماده کرده باشند.اولین قدم اینست که بتوانیم ذهنیتمان رانسبت به موضوعات عوض کنیم تا بتوانیم آنرا دوباره بسازیم.  به قول سهراب سپهری: چشمها را باید شست، جور دیگر باید دید.

2) ذهنیت جهان دیده یا مدیریت بر محیط: بایدبرای ایجاد تحول دردرون سازمان،خود رابا یک احساس بالندگی، یادگیرندگی ، پویایی و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانیم محیط را تغییر بدهیم، در واقع ساحل‌ نشین امواج نباشیم بکله موج‌آفرین محیط باشیم.

انسانها به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

دسته اول: نه برای خودشان احترام قائلند نه برای دیگران، پوچ هستند.

دسته دوم: برای خودشان احترام قائلنداما برای دیگران نه، خودبزرگ بین هستند.

دسته سوم:برای دیگران احترام قائلند اما برای خودشان نه، خود کوچک ‌بین هستند.

دسته ‌چهارم: هم برای خوداحترام قائلند هم برای دیگران، هم از ظرفیتهای خود و هم از توانمندیهای دیگران استفاده می‌کنند. اینها آدمهای متحول هستند.

3) ذهنیت تحلیل‌گر: ذهنیت تحلیل‌گراین را می‌گویدکه نسبت به وقایع نبایستی حالت انفعالی به خودمان بگیریم بلکه بایدنقشی فعال  در سازمان داشته ‌باشیم بایستی سه قدم را پیاده کنیم:

اولین قدم، شناخت سازمان، دومین قدم، تجزیه ‌و تحلیل سازمان،  سومین قدم، اداره کردن سازمان.

4) ذهنیت همکاری یا مدیریت برروابط: دراین ذهنیت، مدیربایستی به این واقعیت برسد که به تنهایی قادر نیست همه چیزرا تغییر بدهد.پس بایدازتواناییها وازظرفیتهای دیگران استفاده کند.به صورتی که آنها را پرورش دهد وهمراه خود کند و به اهداف عالیه سوق بدهد. نگاه به نیروی انسانی نباید یک نگاه زیردست باشد و نگاه به مدیریت نباید یک نگاه جبری باشد. بلکه مدیر الگویی است که از توانمندی و ظرفیتهای کارکنانش برای ایجاد یک  هم‌افزایی و در نهایت بهره‌وری بیشتر استفاده می‌کند.

5) ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول:مدیر بعد از مدیریت برخود، محیط و سازمان و درنهایت بر روابط  همه چیز را آماده کرده تا تغییر موردنظر، اعمال شود. این تغییر موردنظر درواقع از این ذهنیت آغاز می‌شود که ما خواهان ایجاد یک فضای دوستانه مبتنی بر ایمان و اراده (SQ)عشق و عاطفه‌ (EQ) ‌عقل و منطق (IQ)  و توانمندی و سلامت جسمی (PQ)   هستیم.

ذهنیت اقدام، نیاز به این دارد که عشق، عاطفه، ایمان، منطق، انرژی و ارتباطات را در مسیر درست آن تجهیز کنیم و احتمال خطا، اشتباه و انحراف را تا حد قابل توجهی کاهش بدهیم.

پنج حوزه‌ دانش بشری:

حوزه اول: آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم ولی نمی‌دانیم 5 درصد

حوزه دوم: آنچه می‌دانیم که می‌دانیم 8 درصد

حوزه سوم: آنچه می‌دانیم که نمی‌دانیم 12 درصد

حوزه چهارم: آنچه نمی‌دانیم که می‌دانیم 15 درصد

حوزه پنجم: آنچه نمی‌دانیم که نمی‌دانیم 60 درصد

یعنی اگر1، 4 و 5 یعنی حوزه‌مجهولات را با هم جمع کنیم، 80 درصد

می‌شود و اگر 2 و 3 را که حوزه‌معلومات ما هستند جمع کنیم،  20 درصد می‌شود. یک انسان در طول روز از توانمندیهای خود 20 درصد بهره میگیرد وجهان را به این شکل ساخته است.

یعنی اگرازآن 80 درصد مجهولاتش بهره ‌برداری کند، ببینید چه دنیایی را می‌تواند بیافریند.

گزینه های‌ تغییر و مراتب عالی آن:

فازاول: نقطه‌ اعلام تغییر است که معمولاً‌با واکنشهای "انکار، مقاومت و شوک"روبرواست ویا زمینه‌ای برای آماده شدن برای تغییر می‌باشد.

فازدوم: اذعان به فشارازطریق "شنیدن،القاء و توضیح چرایی" که معمولاً ‌با افت عملکرد روبرو است.

فازسوم: طرح پرسش است که معمولاً درپایین‌ترین سطح عملکرد از مدیران تحول پرسیده میشودکه نقطه ‌بازگشت ما کجا خواهد بود و اگراشتباه کنیم چه خواهد شد؟تاوان این خطا را چه کسی خواهد داد؟

فازچهارم: امید وسازگاری مجدد که با افعالی نظیر؛"درگیرشدن، مداخله درتحول،‌ مشارکت درچشم‌  انداز و بیان سود احتمالی از تغییرات"، ‌عملکرد بصورت نسبی به سمت بالا برگشت می‌خورد؛

فاز پنجم: بازسازی است که در این مرحله تغییر موردنظر اعمال شده و استراتژی جدید تدوین و مستقر میشود.

انواع مدیران از لحاظ اجرای گزینه‌ها فوق:

دسته اول:  از فاز دو دیگر عملکرد بهینه خود را ازدست می‌دهند وسیستم متأسفانه از کارمی‌افتد. (bad) حاکمیت این دسته : مدیران اضمحلال و نابودی

دسته دوم: مدیرانی که ازفازسوم مأیوس می‌شوند یعنی با طرح پرسش، درک واقعی از شرایط آینده را پیدا نمی‌کنند و با اما و اگرها از سیستم خارج می‌شوند. شاید بتوانند وضع موجود را حفظ کنند اما قدرت بازگشت به بالا را ندارند. (middle) حاکمیت این دسته : مدیران محافظه‌کار

دسته‌ سوم: در فازچهارم که امید به سازگاری است همان را حفظ می‌کنند وتلاشی جدی‌تر در این زمینه از خودشان نشان نمی‌دهند به‌عبارتی برای آنها رضایت نسبی محیط کافی است. (good) حاکمیت این دسته : مدیران بازار در حداقل

دسته‌چهارم: مرحله بازسازی سعی می‌کنند وضعیت پیشین را بوجود بیاورند و برترازآن نیافرینند. مثلاً‌مدیریت زلزلة‌ بم می‌آید بَم را شبیه همان شهری که زلزله دیده ‌بود می‌سازد (better) حاکمیت این دسته : مدیران تلاش و کوشش

دسته  پنجم: ازخوب به عالی است.این نوع ازمدیریت رامیگوییم (best) یعنی فاز5 را تغییر داده از آن هم فراتر می‌رود . حاکمیت نوع پنجم، بدست آوردن فضاهای آیندة تغییر و تحول است .

چکیده:

1. مدیریت تحول وتحول درمدیریت دوروی یک سکه می‌باشند.

2. تحول در مدیریت در قالب پنج ذهنیت ذیل حاصل می‌گردد که به شکل سلسله مراتبی هر یک پیش‌نیاز بعدی می‌باشند؛

1. ذهنیت اندیشه‌ورز یا مدیریت بر خود

2.ذهنیت جهان دیده یامدیریت بر محیط

3. ذهنیت تحلیل‌گر یا مدیریت بر سازمان

4. ذهنیت همکاری یا مدیریت بر روابط

5. ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول و توسعه.

3. تحول در مدیریت، تحول در ابعاد چهار‌گانۀ هوش معنوی(SQ)،هوش هیجانی (EQ)،هوش عقلانی (IQ) وهوش جسمانی (PQ)رابطور همزمان و مکمل نیازمند است . چرا که این ابعاد متناظر با ایستگاههای چهار‌گانه تحول یعنی ”بودن، خواستن، دانستن و توانستن" می‌باشد.

4. مدیران را می‌توان بر پایۀ قدرت اعمال فازهای پنج‌گانه تغییروتحول نیز به پنج دسته تقسیم نمود.

 (مرتجع ، محافظه کار، بازاری ، تلاشگر،متحول)