مدیریت تحول سازمان(بخش هشتم:تحول در سازمان) دکتر ممی زاده

تحولات آینده در سازمانها:

همه چیز درحال تغییراست وآنچه همواره وجود دارد،خود تغییر است. برای افزودن برکارایی واثربخشی سازمانهای نوین نیازمند اتخاذ شیوه‌های نوین درمدیریت و رهبری آنها می‌باشیم. پیش‌بینی میشود که در آینده عرصة پررقابت جهانی از آن سازمانهای متحول و پاسخگو خواهد بود.اینها سازمانهایی هستند که ضمن تلفیق اهداف فردی و سازمانی در جهت توسعه وکمال حرکت می‌کنند وبه منظور پاسخگویی هر چه بهتر به تغییرات پرشتاب جهانی ویژگیهایی نظیر؛ یکپارچگی ، دانش ‌اندوزی،یادگیرندگی مداوم ، تقویت تعهد کارکنان ، تعامل مناسب با محیط داخلی وخارجی،تشویق خلاقیت و نوآوری را مورد تأکید قرار می‌دهند.

درواقع برای ساخت سازمانهای  آینده  بایستی فرهنگی ایجاد شود که متکی به 5 ویژگی به شرح ذیل باشد:

1- خودانگیزشی: سازمان‌های آینده نیازمند کارکنان و کارشناسانی است که خودشان به فکر آینده باشند و سعی کنند آینده را بسازند و منتظر ساختن آینده توسط دیگران نباشند تغییرات ارادی را برتغییرات اتفاقی ترجیح بدهند.

2- خودمدیریتی: با اعمال ساختارهای کاملاً دموکراتیک و جدا شدن از ساختارهای جبری و با گسترش مشورت و مشارکت وحاکمیت تفویض اختیار،مدیریت‌ فردا، مدیریتی توانمند‌ساز، جانشین‌پرور و طراحان مدیران فردا خواهند بود. خود را در رده‌ها و رسته‌ها گیر نمی‌اندازند. بلکه دنبال این هستند که خودشان را برای  موقعیتهای مدیریتی آینده تجهیز کنند.

3-خودساماندهی: طرح و مدل سازمان، نحوه قرار گرفتن ابزار، وسایل و نیروها را به همان شکلی که هست نمی‌پذیرند بلکه به آن شکلی می‌دانند که بالاترین بازدهی را  داشته باشد. درواقع تجهیز،‌ تکمیل و آرایش سازمانی را براساس ویژگیهای برتری‌جوئی می‌طلبند نه ویژگی‌های حفظ وضع موجود.

4-مسئولیت‌پذیری: وقتی متعهد به سازمان شدند براساس نظام تعهدات سازمانی و منطبق با ویژگی های شخصیتی و توانمندیهایی که دارند مسئولیتهای سازمانی را به عهده می‌گیرند و در قبال آن مسئولیتها در اتخاذ تصمیماتشان همواره پاسخگو هستند.

به مصداق نامه  حضرت علی(ع) به مالک اشترکه می‌فرماید: «ای مالک، تو به خدا، ‌خلق خدا، ‌خودت و من تعهد دادی، مسئولیت را بر دوش تو می‌گذارم، یعنی مدیریت نوعی مسئولیت است، چنگ و دندان تیز کردن نیست. حال که رسیدی به مصر هرگاه می‌خواهی  تصمیم‌بگیری بایستی به خدا، خلق خدا،‌ خودت و من پاسخگو باشی».

این رابطه بین تعهد ، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بایستی در مدیریت‌ و سازمانهای آینده حتماً‌ بصورت شفاف دیده شود.

5- خودکنترلی: دیگر نیازی به این نباشد که با استفاده از سیستم‌های بسیار پیچیده فیزیکی و مجازی بخواهیم افراد را کنترل کنیم، بلکه خودشان بتوانند به کنترل درونی خودشان بپردازند و حاکمیت وجدان را در سازمان‌ها شاهد باشیم.

چند پیش‌بینی جدّی در مورد سازمانهای آینده:

پیش‌بینی اول: شمار سازمانهایی که خود را به آینده می‌رسانند اندک است. مگر آنکه ظرفیت پیاده کردن تغییرات سریع راهبردی  را بدون تنش و ایجاد نارضایتی در خودشان گسترش بدهند.

پیش‌بینی دوم: سازمانها کار اصلاح یا تجدید ساختا ر را به منظور جذب  تغییرات سریع ادامه خواهند داد.  پیش‌بینی سوم: ساختارهای انتخابی سازمانها مشتمل بر ساختارهایی است که امروزه می‌بینیم و چند ساختار جدید که پاره‌ای از آنها بسیار بدیع و پیشرفته‌اند.

پیش‌بینی چهارم: رضایت خاطر سازمانها از ساختارهای جدید بیش از آنکه مربوط به نقش ساختار باشد، ناشی از شیوة طراحی و نحوة  پیاده کردن و نیز مکانیزم حمایتی از آنها خواهد بود.

ویژگیها و قابلیتهای مورد نیاربرای ورود به دنیای جدید:

1-تعهد به هدفی بالاتر

2-ترویج به مسئولیت رهبری

3-ترغیب تیم‌های چندمنظوره و چندکاره

4-شکل‌ دهی مشارکت سازمند و نظام‌مند

5-شبکه‌ای از مدیریت مبتنی بر دانش و دانا یی محور

6-تقویت جهان‌پژوهی و نگرش جهانی

7-استقبال از تغییر و تحول

تغییر نگرش جهت تحولات آینده:

سوای تغییرات مورد نیاز درسازمانها که می‌تواند نتایج قابل توجهی را برای آینده به ارمغان بیاورد، یک دیدگاهی مطرح شده مبنی بر اینکه ما تفکرات و فلسفه فکریمان را بایستی تغییر بدهیم. درغیر اینصورت هرچه تکنولوژی خریداری شود ، بودجه به سازمانها تزریق شود، سازمانها مجهز به ابزارهای اطلاعاتی شوند، دانشگاه‌ها تعداد بیشتری فارغ‌التحصیل به جامعه ارائه کنند، ما تحولی پایدار وهمه جانبه نخواهیم داشت. لذا باید چرخشی در حوزه فکریمان بوجود آید.

این چرخش اولین بار پس از مطرح شدن نظریه نسبت کوانتومی بجای نظریه نسبت نیوتنی یا دکارتی مطرح شد. اما کاربرد آن جزدررشته فیزیک به سایرعلوم نیز کشیده شد. بدین شکل که نیاز بود تا درمؤلفه‌های مدیریتی نیز بدان توجه بشود.این نظریه به ما می‌گوید که سازمانهای بوروکراتیک و ساختارهای مکانیکی درحال تغییرمی‌باشندچراکه دیگر حاکمیت"عینیت،قطعیت،‌یقین،تحلیل وجزء ‌نگری " را شاهد نیستیم بلکه شاهد دیدگاههای ادهوکراتیک و ارگانیکی هستیم مبتنی بر "ذهنیت، احتمالات،‌ ترغیب و نگرش سیستمی".

تغییرات مولفه های نسبت دکارتی به نسبت کوانتومی:

مؤلفه های نسبت دکارتی یا نیوتنی	مؤلفه های نسبت کوانتومی
ساختار مکانیکی و بوروکراتیک	ساختار ارگانیکی و ادهوکراتیک
نگرش مادی بر پایه سرمایه‌های فیزیکی	نگرش معنوی بر پایه سرمایه‌های فکری
قابلیت تحلیل و جزء‌نگری	روش سیستمی و کل‌نگر
برآورد قطعی و یقینی	برآورد احتمالی و تقریبی
عینیت‌گرایی	ذهنیت‌گرایی

تغییر نگرش از سازمانهای امروز به سازمانهای فردا:

	گذشته	آینده
استراتژی	برنامه‌ریزی نشده، موجی و تکراری	برنامه‌ریزی شده، مبتکرانه و متحولانه
ساختار	بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی	ادهوکراتیک و شبکه‌ای
تشکیلات وروشها	ایستا و انعطاف‌ ناپذیر	پویا و انعطاف‌ پذیر
رهبری	جبری و دیکتاتوری	براساس الگوی برتر
مدیریت	مبتنی برعادت	براساس تحول و عادت‌زدایی
کارکنان	زیردست، مجری و مجبور بوده	همراه، یاور و مشاور
مهارتها	تکمیل پیشینیان	ساختن فردا
تاکید محیطی	توجه به محیط داخلی سازمان	توجه به محیط خارجی سازمان
تاثیرات انسانی	انسان سازمانی	سازمان انسانی
منشا قدرت	ثبات، حرف‌شنوی و بله قربان‌گویی	تغییر، ‌نوآوری و ارائة افکار نو

چالشهای جدید فراروی سازمانهای آینده:

1-نیاز به بینش و بصیرت:

 تمام سازمانها و شرکتها خواه تجاری و خواه اداری بوسیله فکر و ایدة افراد ایجاد شده‌اند. ایده و فکر یک تصویر منحصر به فردی از آینده است که معمولاً به‌عنوان یک بینش مطرح می‌شود . بینش مدیر در شرایط متحول امروزی که محیطی پویا، چندگانه و پیچیده است به مثابه فانوس دریایی است که نقش راهنمای ناخدایان کشتیها را در دنیای پر از امواج تغییر ایفا می‌کند تا بتوانند کشتی سازمان را به ساحل مقصودشان برسانند. بنابراین مدیران امروز و فردا سوای دانش حتماً نیازمند بینش‌اند تا بتوانند سه ایستگاه تحول خواستن، دانستن و توانستن را تا انتها طی کنند.

2-نیاز به اخلاق:

 تصمیمات مدیران اثرات گسترده‌ای در درون و بیرون سازمان دارد. بنابراین توجه به ارزشها و اخلاقیات حائز اهمیت فراوانی است. اخلاق مدیریتی، استانداردهای رفتاری است که راهنمای فردی مدیران در کارشان بوده و شامل، نحوه رفتار با کارکنان،سایرمدیران،مشتریان،سهامداران ،‌رقبا، بنگاههای اقتصادی، اجتماعی و اتحادیه‌هاست.     

3-جهانی‌شدن:

اولین مرحله برای شناخت تغییرات محیطی که سازمان‌ها باآن مواجهند،اقتصاد جهانی است.بعبارت دیگر کارکردهای مدیریت تحت تأثیرجهانی شدن قرارگرفته  و خواهد گرفت. شما بایستی جهانی فکر کنید و با جهان حرکت کنید. اگر می‌خواهید در جهان سازنده باشید، نیاز به این دارید که حوزه تفکرتان از محدوده مرزها فراتر برود.

4-کیفیت جامع:

مدیریت کیفیت جامع؛ یک نوع استراتژی سازمانی همراه با فنونی است که منجر به ارائه کالاها و خدمات با کیفیت برای مشتریان می‌گردد. مدیریت مستلزم ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعهد به بهبود مستمر درهمه موارد است که سازمان را بتواند ازوضع موجود به وضع مطلوب پیش ببرد وبه آنچه از گذشته برایش مانده، بسنده نکند.

 5-فنآوری اطلاعاتی:

 تحول آخر محیطی، ظهور نسل دوم عصر اطلاعات است. نسل اول تقریباً‌مربوط به پردازش اطلاعات بوسیله ماشین بود اما نسل دوم مربوط به پرواز بسوی تصمیم‌ گیری ماشینی است.ارتباط از راه دور مبتنی بر تکنولوژی است و به اصطلاح به سمت تکنولوژی اطلاعاتی حرکت کرده است.

سازمانهای آینده باید به فنآوری اطلاعاتی مجهزشوند؛ تکنولوژی که درآن داده‌ها  و اطلاعات منبع پردازش محسوب می‌شود ونقش اساسی را ایفا میکند.امروزه این اطلاعات به کالای ارزشمندی تبدیل شده که دارنده آن قدرتمند و کسی که آنرا ندارد ضعیف و پایمال است.

چکیده:

1. همه چیز در حال تغییر است و آنچه همواره وجود دارد، خود تغییر و تحول است.برای ساخت سازمانهای آینده متناسب با تحولات پیش‌رو بایستی فرهنگی با پنج ویژگی "خودانگیزشی، خودمدیریتی ، خودساماندهی، مسئولیت‌پذیری و خودکنترلی"درآنها گسترش یابد.

2.با درنظرگرفتن4 سناریوی احتمالی برای ورودسازمانها به دنیای جدید،ایجاد شایستگیهای هفتگانه ضروری می‌باشد که عبارتند از: 1.تعهد به هدف والاتر 2.مسئولیت‌پذیری رهبری3. تشکیل تیمهای چند منظوره       4. مشارکت نظام مند 5. مدیریت دانش 6. نگرش جهانی 7. استقبال از تحول

3. برای ایجاد تحول در سازمانها جهت رسیدن به فردا نیازمندیم مؤلفه‌های نیوتنی را به کوانتومی تبدیل کنیم چالشی برای جانشینی پارادایمهای نوین بجای فعلی که در قالب 6 چالش اساسی نمود یافته است؛

1. نیاز به بینش و چشم‌انداز واحد 2. نیاز به حاکمیت اخلاق و ارزش محوری، 3.نیاز به پاسخگویی وحسابرسی، 4. جهانی شدن، 5. جامع‌نگری به کیفیت و تعالی عملکرد 6. مجازی‌سازی و کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی.

مدیریت تحول سازمان(بخش هفتم:فرهنگ تحول) دکتر ممی زاده

فرهنگ و تحول:

فرهنگ هر سازمانی از سه لایه تشکیل شده است:

لایه زیرین : دربرگیرندة ارزشها و باورهاست که بایدها و نبایدها را مشخص می‌کند. (احترام به حقوق دیگران)

لایه میانی: شامل هنجارها و نگرشهاست که صفات را در قالب خوب یا بد ارائه می‌کند. (قوانین راهنمائی و رانندگی)

لایه فوقانی:که شامل الگوها ونمادهای فیزیکی است. (علائم راهنمائی و رانندگی)

روشهای اعمال تغییرات فرهنگی:

1-روش پایین به بالا: ابتدا ارزشی را تغییرمی‌دهیم، سپس هنجاری را عوض می‌کنیم و درنهایت الگوی جدیدی را طراحی می‌کنیم. دراین روش تغییرات،عمقی،بلندمدت وارزشی خواهند بود.

2-روش بالا به پایین: علامتی را اضافه می‌کنیم ، از افراد می‌خواهیم که هنجارشان را تغییر بدهند و براساس آن جور دیگری به مؤلفة اجتماعی فکر کنند و توجه کنند. در این روش تغییرات سطحی کوتاه‌مدت و یا نمادین است .

ازآنجاییکه هرسازمانی تابع نظام ارزشی جامعه خودمی‌باشد تحولات آن نیز بایستی متناسب بافرهنگ سازمانی صورت بپذیرد. فرهنگ سازمان ازیکسو می‌تواند برموفقیت یا عدم موفقیت تحول تأثیر بگذارد وازسوی دیگر می‌تواند  تشدید کننده یا تضعیف‌ کنندة مقاومت در برابرتحول باشد

انواع فرهنگ سازمانی: فرهنگ هر سازمان دارای دو جزء ‌می‌باشد:

کمیت فرهنگی: تعداد اعضای متعهد به ارزشها و هنجارها.

کیفیت فرهنگی: میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارها.

بنابراین میتوانیم ازتقابل این دو یعنی تعداد اعضای متعهد به فرهنگ و میزان تعهد اعضاء‌به ارزشها فرهنگها را به 4 دسته تقسیم کنیم: (مدل هاروی و براون)

فرهنگ قوی - فرهنگ میانه کیفی - فرهنگ میانه کمّی - فرهنگ ضعیف

فرهنگ قوی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده و میزان تعهدشان به فرهنگ و اجزای آن بسیاربالاست. استراتژی مطلوب استراتژی تثبیت فرهنگی خواهد بود. 

فرهنگ میانه کیفی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در تنظیم لایه‌های فرهنگی کم است اما میزان تعهدشان درسطح بالایی است. در اینجا استراتژی ما بایستی استراتژی تبلیغ و ترویج فرهنگی باشد.

فرهنگ میانه کمّی: فرهنگی است که تعداد اعضای مشارکت‌کننده در آن بسیار زیاد است اما میزان تعهدشان درسطح پایینی است. در اینجا استراتژی ما استراتژی اصلاح و بهسازی فرهنگی است.

فرهنگ ضعیف: فرهنگی است که تعدادافراد مشارکت‌کننده ومیزان تعهدشان به فرهنگ ولایه‌های آن  بسیار پایین است.

انواع فرهنگ سازمانی:

مقاومت در برابر تغییر:

مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب‌ناپذیر است. برخی موافق تغییرند، برخی به آن تن می‌دهند، برخی آنرا تحمل می‌کنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت می‌کنند. بطور کلّی سنجیدن میزان مقاومت احتمالی در برابر تغییر به دو دسته از عوامل بستگی دارد:

دسته اول: میزان نیاز به تغییرو ضرورت آن درسازمان

بعضی مواقع تغییرات  خیلی الزامی و اجباری نیستند.نظیر؛ تغییرات جزیی یا محدود و بر خلاف آن برخی مواقع نیاز به تغییرات کلان و عمقی وجود دارد که نیاز به اصلاح و بهسازی سیستم در آن بسیار بالاست.

 دسته دوم: میزان تعارض تغییر مورد نظر با فرهنگ قالب سازمانی ،یعنی تا چه میزان تغییر مورد نظر لایه‌های فرهنگی را به چالش کشیده وبا آن به تنش میپردازد.

ازترکیب نسبی این دودسته عوامل میتوانیم سطح مقاومت ومیزان احتمالی موفقیت را بسنجیم که دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)

مقاومت در برابر تغییر:

علل مقاومت ها در برابر تغییر: بطور کلی علل مقاومتها را به 4 دستة تقسیم می‌کنند که عبارتند از:

1-علل فردی: متغیرهای مؤثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات سازمانی می‌شود به دو دسته اصلی زیر تقسیم می‌شود :  

الف) به خطر افتادن منافع شخصی : مثلاً تغییرتکنولوژی ووارد کردن یک دستگاه  خودکار باعث میشود تا ازمیزان اضافه کارفرد کم شود ، بنابراین در برابرخرید وانتقال تکنولوژی ازخود واکنش نشان می دهد.

ب) تغییردر نظامهای روانشناختی است : مثلاً تغییر درروش کار باعث می‌شود  تا فرد ترک عادت بکند یا استقلال فکری آن را به خطر می‌اندازد. بنابراین وقتی که با مؤلفه‌های روانشناختی مخالفتی دیده می‌شود سعی می‌کند که آنرا به چالش بکشد.

2-علل گروهی:

الف) به خطر افتادن روابط گروهی: مثلاً تغییر در ساختار سازمانی و جابجایی واحدها ومشاغل باعث می‌شود که یک گروه غیررسمی ازهم پاشیده شود.

ب) بروز تنشها و تعارضات گروهی: مثلاً ‌تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحریک حسادت‌ها شده و بر میزان تنشهای گروهی  افزوده شود. بطورمثال در یک سازمان برای ارتقای بهره‌وری، بعضی از افراد عضو تیم بهره‌وری میشوند و شاید از مزایای مدیریتی هم بهره‌مند شوند. بالطبع کارکنان بجای همکاری در برابر اینها موضع خصمانه‌ای از خودشان نشان می دهند.

3-علل سازمانی:

الف) عدم اعتماد به مسئولین: مثلاً تغییری خواسته می‌شود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولین  آنرا اجرا نمی‌کنند

ب) برداشت نادرست از وضعیت سازمان:مثلاً سازمان می‌خواهد تکنولوژی‌ را عوض بکند اما کارکنان برپایه برداشت خود لزومی  به این کار نمی‌بینند.

ج) تضاد منافع افراد با سازمان: مثلاً تغییری تجویز می‌شود که کارآیی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد.

4-علل اجتماعی:

الف) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی: مثلاً‌ بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمانها حقوقهایشان افزوده شود و یا تصمیم گرفته شود که سازمانی در سازمان دیگر ادغام شود و این باعث شود که آن سازمان و کارکنانش از(brand) یا عنوان ونام تجاری که بدست آورده بودند جابجا شوند،بالطبع در برابر آن مقاومتهای احتمالی را خواهند داشت.

ب) اعلام نیاز جدید در جامعه: مثلاًجامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی درسازمانها تحولات برپایه مدیریت جبری باشد.

راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب):

در جهت اعمال تغییر، مقاومت اجتناب‌ناپذیر است.اما این مقاومت را باید شناخت ورفتار مناسبی هم دربرابر آن ازخود نشان داد. دو نفر از اندیشمندان مدیریت تحول به نام "جان کاتر و لئونارد شلزینگر" راهبردهای مناسب دراین خصوص را در قالب 6 رفتارمطرح میکنند که در ادامه شرایط کاربرد ، مزایا و معایب آنرا طرح خواهیم کرد. 

1.آموزش وارتباطات:

 شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم یا نادرست است و یا تحلیل اطلاعات به دقّت صورت نمی‌پذیرد.

 مزایا: افراد را جهت اجرای مطلوبتر تغییر ترغیب کنیم.

 معایب: اگر افراد زیادی را شامل شود؛ احتمالاً این روش وقت‌گیر و هزینه ‌بر خواهد بود.

راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایا،معایب)

2.مشارکت و مداخله:

شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم و مقاومت زیاد است یا نیاز به کمک دیگران وجود دارد.

مزایا: تعهد افراد مشارکت‌کننده راتاحدّ قابل توجهی افزایش میدهد، چون خودشان در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل و سهیم هستند.

معایب: اگرگروههای مشارکتی دارای سابقه تنش باشند مثل تعارضاتی که بین واحدهای درون‌سازمانی وجود دارد،درداخل گروه به تسویه‌حساب خواهند پرداخت 

3.تسهیلات و پشتیبانی:

شرایط کاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت می‌کنند. آینده برایشان روشن نیست، تیره ومبهم است

مزایا: با پشتیبانی درواقع افراد را می‌توانیم از لحاظ روحی و روانی تقویت کنیم.

معایب: ‌هزینه‌بر و تا حدّ قابل توجهی هم وقت‌گیر است.

4.مذاکره و توافق:

شرایط کاربرد: زمانیکه افراد عملاً از تغییر کناره‌گیری می‌کنند و یا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است

مزایا: یکی از آسا‌نترین روشهای کسب نتیجه است.

معایب:رسیدن به یک نقطه اشتراک از لحاظ زمان و هزینه و تشریک مساعی عملاً مشکل است.

5.نفوذ و همکاری: 

شرایط کاربرد: زمانیکه روشهای دموکراتیک‌تر عملی نباشندویا سایرروشها هزینة زیادی دربرداشته باشند این روش که به اشکال مختلف تطمیع و ترغیب صورت می‌پذیرد، جانشین آن می شود.

مزایا: به لحاظ استفاده از تجربیات داخلی سریع و عملاً کم خرج است.

معایب: اگرافراد احساس کنند آلت دست شده‌اند، امکان تعارض مجدداً وجود دارد.

6.جبر و اعمال قدرت:

شرایط کاربرد: زمانیکه سرعت برای ما بسیارمهم است و در کوتاه‌ مدت باید تغییر را اعمال کنیم ، حوصله و وقت اعمال تغییرات دموکراتیک وجود ندارد ویا نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه نیست وتعداد اندکی دربرابرتغییرایستادگی میکنند.

مزایا: سریعترین روشی است که میتوان بر هرمقاومتی غلبه کرد.

معایب: اگر افراد را به عصیان بکشد، برای سازمان می‌تواند مخاطره‌ انگیز هم باشد.

 چکیده:

1. فرهنگ هر سازمانی از سه لایه "ارزشها و باورها، نگرشها و هنجارها، الگوها و نمادها" تشکیل  شده که به دو روش قابل تغییر و تحول می‌باشد. الف) تغییرات سطحی از بالا به پایین در کوتاه مدت و به‌طور نمادین ب) تغییرات عمقی از پایین به بالا در بلندمدت و بطور نهادین.

2. فرهنگ سازمانی دارای دو جز کمیت و کیفیت می‌باشد که از ترکیب آنها ماتریس قدرت فرهنگی ترسیم می‌گردد و چهار نوع فرهنگ (قوی، میانه کیفی، میانه کمّی، ضعیف) برحسب تعداد اعضا سهیم در ارزشها و تعهد اعضا به ارزشهای فرهنگی مشخص میگردد. برای هریک از فرهنگهای فوق‌الذکر استراتژیهای چهارگانه‌ای نیز توصیه می‌گردد.

3. مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر بوده و به دو عامل الف) میزان و شدت نیاز به تغییر  ب) تعارض تغییر با فرهنگ موجود بستگی دارد که از ترکیب آنها چهار حالت مقاومتی حاصل می‌گردد.

4. بطورکلی مقاومتها به چهار دسته "فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی" تقسیم می‌شود که مطابق مدل کاتر و شلزینگر به 6 روش "آموزش، مشارکت، تسهیلات ، مذاکره، نفوذ و جبر" می‌توان آنها را در جهت تحول تغییر مسیر داد.

مدیریت تحول سازمان(بخش ششم:استراتژیهای تحول) دکتر ممی زاده

استراتژیهای تحول سازمانی:

1. استراتژی تغییر تکنولوژی: لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشأت می‌گیرد که هر سازمای برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل، دستگاه‌ها و ماشین‌آلاتی دارد که از یک سو این دستگاهها و ماشین‌آلات بعد از یک برهة زمانی بازدهی و کارآیی اولیه خود را از دست می‌دهند وازسوی دیگر با نوآوریهایی که صورت می‌پذیرد دستگاهها و ماشین‌آلات پیچیده ‌تری به بازار عرضه می‌شود و در این میان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان از این تکنولوژی ها بهره می‌برند تا کارآیی و اثربخشی خودشان را ارتقاء ‌بدهند. بنابراین برای ورود به بازارهای آینده و کلاً فضای کسب و کار جدید ما نیازمند آن هستیم که به تکنولوژی جدید تجهیز شویم یا خود بسازیم و یا از ساختة دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آمادگی تحول در این خصوص را باید داشته باشیم.

2. استراتژی تغییر ساختاری: یکی ازعوامل بسیار مؤثر در کارایی و یا عدم کارایی یک سازمان ساختار آن است که متشکل از تشکیلات وروشهاست و لذا برای بهبود کارایی واثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توانیم ازاین استراتژی بهره ببریم. از انجایی که ساختار سازمانی هم متأثر از عواملی همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی، حیطه نظارت، تمرکز یا عدم تمرکز آن است، لذا اعمال تغییر در آن لزوما تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.

3- استراتژی تغییر وظایف و کارکردها: گاهاً مشاهده میشود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل ونحوه طراحی آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژی میتوانیم بواسطة روشهایی نظیر؛ تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل وبا ارزیابیهای دوره‌ای عملکرد افراد درمشاغل مختلف ، وظایف و کارکردها را درراستای بهبود انطباق مناسب بین شاغل ، شغل وشرکت تغییراتی را اعمال کنیم.این یک واقعیت کسب و کار است که برای ساختن آینده ما نیاز به فردی با تفکر آینده‌گرا ، استراتژیک و خلاق داریم . از سوی دیگر بایستی شرکت و مشاغل آن هم آمادگی پذیرش خلاقیت، نوآوری و ایده‌های این افراد خلاق را داشته باشد.

4- استراتژی تغییر نیروی انسانی: نیروی انسانی به‌عنوان استراتژیک‌ترین منبع سازمان، تنها منبعی  است که به سمت اهداف حرکت می‌کند و سایر منابع را هم به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد و حساس‌ترین منبع سازمان است چون تنها منبعی است که در برابر کنش از خودش واکنش نشان می دهد.

بطورکلی تغییردرنیروی انسانی با در نظر گرفتن دو بُعد : الف) زمان مورد نیازبرای اعمال تغییر ب) پیچیدگی و پویایی تغییر تقسیم می‌گردد.

سطوح تغییر در نیروی انسانی:

سطح اول تغییر دانش:دراین سطح ازافراد میخواهیم که کتب و جزواتی را مطالعه کرده و دوره‌های تخصصی را بگذرانند.

سطح دوم تغییر نگرش:  بدین منظوراز افراد می‌خواهیم با مشارکت درتیمها وگروه‌ها به اصلاح نگرشهای خود پرداخته وبه نوعی بر میزان بینش و بصیرت سازمانی شان اضافه کنند. این سطح زمان طولانی‌تری را نیاز دارد چون فرد باید یاد بگیرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه سازمانی به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازمانی تبدیل می شود به بینش سازمانی.

سطح سوم تغییر رفتار فردی: دراین سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهای فردی،شخصیت، ادراک ، انگیزه ، انتظارات ومواردی ازاین قبیل تحلیل شده سپس با استفاده از تئوریهای کاربردی روان‌شناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر دررفتار فردی صورت می‌پذیرد.بطور مثال فرد در سطح اول کتابی در خصوص کیفیت می خواند،درسطح دوم سعی می‌کند نحوة بکاربردن فنون کتاب را درعرصه عمل آزمون بکند و درسطح سوم هرمحصولی که اززیردست اومی‌گذرد،سعی میکند با درنظر گرفتن شاخصهای کیفی باشد. یعنی درواقع کیفیت رابعد ازفراگیری وتوانمند‌سازی درخودش نهادینه میکندوبعنوان یک رفتارآنرانشان میدهد. اما ازآنجاییکه سازمان از تیمها و واحدها تشکیل شده نیاز هست که سطح چهارمی هم تغییر پیدا کند.

سطح چهارم تغییر رفتار گروهی: هرگاه نیازبه تغییر رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مورد نظر باشد بااستفاده از فنون روانشناسی اجتماعی و جامعه‌ شناسی و سایر علوم اجتماعی ازطریق افزودن بر همنوایی و انسجام گروهی از یکسو وکاستن از تنش، تعارضات و اختلافات  تیمی و گروهی ازسوی دیگر رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد، تغییرمی‌دهیم.فرد بعد ازاینکه کتاب کیفیت راخواند وفنونش را درعمل آزمود و کار با کیفیت را درخودش نهادینه کرد این  را به گروه انتقال می دهد و تیم با کیفیت و آشنا به کنترل کیفی می‌شود.

نحوه اعمال تغییر در سطوح چهارگانه:

شکل اول تغییرات اجباری: با تکیه بر قدرت مقام یا قدرت قانونی صورت می‌پذیرد. در این شکل معمولاً تغییرات ازرفتار گروهی آغازتاتغییر در رفتار فردی و بعد ازآن بینش ودانش ادامه پیدا می کند. معمولاً این‌گونه تغییرات سریعتر جواب می‌دهند،اما ماندگاریشان کمتر است چون ریشه‌ای با قضیه برخورد نکرده‌اند..

شکل دوم تغییر مشارکت‌جویانه: با تکیه بر قدرت شخصی و توانمندیهای رهبری حاصل میشود. ابتدا دانش تغییر پیدا میکند،سپس بینش یا نگرش و بعد ازآن رفتارفردی و درنهایت رفتار گروهی .

این دو شکل،معکوس یکدیگرعمل میکنند.

نگرش تلفیقی به استراتژیهای تحول:

به منظور اجرای استراتژیهای چهارگانه تحول بیش از هر چیز بایستی بین مشاور و چاره‌جو همگامی لازم مبتنی بر تفکرمشترک به‌وجود بیاید. درغیر این صورت  چاره‌جو یعنی سازمان یا شرکتی که خواهان تغییر و تحول است، چیزی را خواهد خواست و مشاور چیز دیگری را توصیه خواهد کرد.

رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول:

1- رویه‌های یکجانبه یا دستوری:

دراین رویه‌ها تغییرات با تحمیل به سازمان آغار می‌شود و مدیریت انتظار تبعیت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع شناسایی،تعریف  مسئله و یافتن راه حلها توسط مدیر صورت می‌پذیرد وتنها اجرای استراتژیها بر عهده کارکنان است.چنین تصمیم‌گیری یکطرفه‌ای پیرامون تحولات که تنها با اتکاء به قدرت قانونی مدیر صورت می‌پذیرد، معمولاً به سه شیوه قابل اجراست:

الف) شیوه ابلاغ حکم: طی بخشنامه یا دستورالعملی به اطلاع کارکنان رسانیده میشود که از این پس شیوه موجود را کنارگذاشته و شیوة نوین کاری رامطابق دستور اجرا کنند.

ب) شیوه تعویض افراد: با تعویض افراد درپستهای کلیدی زمینه برای اعمال تغییرات مورد نظر فراهم میشود. بدین شکل که فرد با تفکرات جدید سعی در بهبود عملکردها دارد و می‌آید که تفکرات پیشین را جابجا کند.

ج) شیوه تغییر ساختار: با تجدید نظردرساختاررسمی سازمان وبا استفاده منطقی ‌تراز تکنولوژی  سعی دراعمال تحولات داشته از طریق جابجاییهای ساختاری زمینه‌ چنین کاری فراهم میشود. بطورمثال ادغام واحدها درهمدیگر،تعطیلی یک واحد،ایجاد یک واحد جدید.

2- رویه‌های مشترک یا توافقی:

در اینجا تصمیم‌گیری در خصوص تحولات سازمانی با نظر و مشارکت مدیران و کارکنان توأم انجام می‌شود. البته بر حسب این‌که تا چه میزان مدیران بخواهند به کارکنان در اتخاذ و اجرای تصمیمات اجازه دخالت را بدهند معمولاً دو شیوه زیر مورد استفاده قرا می‌گیرد:

الف) شیوه مشورتی: مدیر در این شیوه تصمیم‌گیرنده نهایی است اما به نظرات و پیشنهادات کارکنان ارزش‌ زیادی قائل است.

 ب) شیوه مشارکتی یا حل مشکل گروهی:این شیوه مستلزم مداخلة فعالانه‌تروبیشتر کارکنان در اتخاذ واجرای تصمیمات گروهی است.در این روش کارکنان درکل فرآیند مشکل‌ یابی و حل مسئله دخالت دارند.

رویه‌های اعمال قدرت در تغییر و تحول

3- رویه‌های تفویضی یا دموکراتیک:

در اینجا مدیراختیارات قابل توجهی از فرآیند مسئله‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام را به کارکنان تفویض می‌کند. واین‌که تا چه میزان اختیار تصمیم‌گیری و آزادی عمل جهت اعمال تغییر و تحولات به کارکنان داده شود این رویه نیز شامل دو شیوة زیر می‌باشد:

الف) شیوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در این شیوه به کارکنان اختیار داده می شود که درصورت احساس نیاز به تغییر، پس از اعلام آنرا به مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبی به کارکنان داده شود اما مدیریت نقش نظارتی خودش را تا حد قابل توجهی حفظ می‌کند و به بازخور اطلاعات و اصلاح آن می‌پردازد.

ب) شیوه آموزش یا تحلیل حساسیت: دراین شیوه مدیران به آموزش کارکنان می پردازند ونقش پرورش مدیران فردا را ایفا می‌کنند. بدین شکل که باتشکیل گروه های حساسیت فرآیند عملیات را به کارکنان آموزش داده و با افزودن برمیزان همکاری وتعاون آنها،آزادی عمل لازم جهت تصمیم‌گیری رابه آنهامی دهند.وآنها را آماده پذیرش موقعیتهای جدید می‌کنند. دراین شیوه مدیران فردا را می‌سازیم وآنها رابرای مقابله با حوادثی که احتمالاً در پیش خواهند داشت، می‌پرورانیم.

چکیده:

1. مطابق  نظریۀ "لیویت" فنون تحول سازمانی شامل 4 دسته تغییرات در مؤلفه‌های اثربخشی یعنی؛ وظایف، ساختار، تکنولوژی و نیروی انسانی می‌گردد و بر اساس مدل کوه یخ شناور سازمانی "شاین" بخش پنهان یا جنبه‌های غیررسمی سازمان نیازمند فنون بهسازی و نوسازی  بوده و بخش آشکار یا جنبه‌های رسمی سازمان نیازمند فنون تجزیه و تحلیل سیستمها و روشها می‌باشد.

2. تحول انسانی پیش شرط هر گونه تحولی در هر بُعدی از سازمان می‌باشد که در چهار سطح "دانش، نگرش، رفتار فردی و رفتار گروهی" به دو شکل اجباری یا مشارکتی قابل پیاده شدن است.

3. به منظور پیاده‌سازی استراتژیهای مختلف با در نظر گرفتن دو بُعد (قدرت قانونی مدیر و اختیارات کارکنان) به‌عنوان شروط لازم و ضروری تحول مطابق پیوستار تانن بوم و اشمیت 3 رویه اجرایی خواهیم داشت که خود به 7 شیوۀ فرعی تقسیم می‌گردد. که عبارتند از:

1. رویۀ دستوری (ابلاغ حکم، تعویض افراد، تغییر ساختار) 2. رویۀ توافقی (مشورتی، مشارکتی)

3. رویۀ تفویضی (بازخور، تحلیل و آموزش حساسیت)

مدیریت تحول سازمان(بخش پنجم :محیط تحول) دکتر ممی زاده

انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان:

محیط داخلی: شامل مؤلفه‌هایی است که میزان کارآیی و اثربخشی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد که این مؤلفه‌ها طبق نظریه هارولد لیویت عبارتند از: ساختارسازمانی، تکنولوژی ، وظایف و کارکردهای سازمانی ونیروی انسانی که شامل؛ مدیران و مجریان می‌شود. هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد اعمال بشود به آن تغییر درون سازمانی گفته می‌شود. 

دراعمال هرگونه تحولی توجه به نکات زیر ضروری است:

هرگونه تحولی در محیط داخلی ازهرمدخلی که صورت بپذیرد توسط افراد متحول و مدیران تحول ‌ساز خواهد بود. بنابراین انسان، عنصر استراتژیک تحول در سازمان است. بین مؤلفه‌های چهارگانة محیط داخلی سازمان ارتباط متقابل یعنی اثرگذاری واثرپذیری وجود دارد . لذا پیش ازاعمال هرگونه تغییری نظیر؛ طراحی مجدد ساختار سازمانی بایستی تأثیرآن برسایرعوامل و تأثیر آن عوامل براین عنصر سنجیده شود. مثل تأثیر تکنولوژی بر مشاغل سازمانی و بالعکس.

محیط میانی یا عامل: آن دسته ازمحیط خارجی که بطورمستقیم برروند حرکت سازمان اثر بگذارد. برحسب اینکه سازمان تولید کننده یک محصول باشد یا ارائه کننده یک خدمت می‌تواند شامل محیط میانی یاعامل شود.نظیر؛ شرکا، سهام‌داران، رقبا، تولیدکننده‌ها، تجهیزکننده‌ها، عرضه‌کننده‌های خدمات ومشتریان.  تغییرات آنها به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان درقالب تغییرات استراتژیک گنجانده می‌شود. دربرخوردسازمان با محیط میانی یا عامل برای کسب اثربخشی باید سعی کنیم میزان تغییرات ارادی و برنامه‌ ریزی شده بیش از تغییرات اتفاقی یا برنامه‌ریزی نشده‌ باشد که این مهم فقط از طریق کاربرد دو استراتژی: الف) مدیریت پیش‌بینی و پیش‌نگری     ب) مدیریت بحران ممکن می‌شود.

محیط خارجی: کلیه متغیرها ومؤلفه‌های موجود درجامعه رادر بر می‌گیرد. که شامل؛

 متغیرهای: اقتصادی،اجتماعی ، فرهنگی ، سیاسی ، نظامی ، حقوقی ، جغرافیایی و حتی زیست محیطی است.

 برای اعمال هرگونه مدیریت تحول در درون سازمان بایستی تأثیر هر یک ازاجزاء محیط خارجی مورد بررسی قرار بگیرد، مثل؛ تأثیر روابط بین‌الملل  برصادرات کالا و یا تأثیر قوانین جدید نظامی برتعداد متقاضیان به استخدام در سازمان. درتحلیل محیط خارجی درقالب مدیریت عمومی جامعه بایستی میزان تطبیق آن با نظام ارزشی دقیقاً مدنظر قراربگیرد.

استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط:

برای تحلیل دقیق مدیریت عمومی که به آن مدیریت محیط سازمانی نیز می‌گوییم، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:

الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط: تعیین اینکه تا چه میزان محیط از ثبات نسبی برخوردار است.

ب) سطح سازگاری وهمنوایی سازمان با محیط خارجی: تا چه میزان سازمان می‌خواهد ضمن تعامل با محیط برآن اثر بگذارد و از آن اثر بپذیرد.   

استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط:

1-استراتژی‌ تثبیتی یا انفعالی: زمانیکه محیط خارجی ثابت و گرایش سازمان برای تحول در کمترین سطح باشد. دراین شرایط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش‌ مدیریت سازمان متمرکز، سنتی و مبتنی بر کنترل شدید خواهد بود و لذا دربرابرتغییرات واکنشی فعال نشان نمی‌دهد. این روش به مدیریت توصیه می‌کند تا از مخاطرات دوری جسته و ساختار رسمی را بر سازمان حاکم کند.

2 -استراتژی رضایت‌بخشی یا نوآوری محدود: دراین حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضایت بخشی از فعالیت است وبه هیچوجه فعال و پیشرو نیست ودرعین حال منفعل وواپس‌گرا هم بحساب نمی‌آید.محوراین استراتژی کسب اهداف در حدّ متوسط است. دراینجا مدیریت از شیوه‌ هایی همچون؛ساختار،کنترل وتمرکز تصمیم‌گیری بهره میبرد اما درکنارگروههای رسمی وفعالیتهای کاملاً‌ بوروکراتیک به نوعی به گروههای غیررسمی  نیزتوجه میکند. به‌عبارتی تا حدودی نوآوری و مشارکت را توصیه می‌کند تا وضع موجود را حفظ بکند.

3-استراتژی واکنشی یا مسئولیت‌پذیری: زمانیکه محیط متغیر و پویا است اما گرایش سازمان به انطباق با محیط کم است. سازمان سعی می‌کند تنها به انجام مسئولیتهای خود اکتفا کرده وشاهد تغییرات محیط باشد و سپس از خودش در شرایطی که نیاز بود واکنش نشان دهد. سازمان هیچگونه ابتکار عملی ندارد اما تغییرات نسبی را آن هم در حد پاسخگویی به محیط اعمال می‌کند.

4- استراتژی تحولی یا نقش فعالانه: زمانیکه محیط متغیر و پویا است و از سوی دیگر مدیریت سازمان درپی بهره‌گیری از فرصتهای تازه و نوآوریهاست از این استراتژی استفاده می‌شود. سازمانهایی که این استراتژی را به مورد اجرا می‌گذارند، سازمانهای پیشرو، پویا و متحول نامیده می‌شوند که همواره نقش بازیگری فعال را ایفا کرده که هیچگاه تماشاگری منفعل نبوده و درواقع این استراتژی ترکیبی است از دو استراتژی مسئولیت‌پذیری  درقبال محیط وارائه نوآوری به محیط می‌باشد.

مدل کرت لوین درپاسخگویی به شرایط محیطی:

پاسخگویی به شرایط محیطی طبق مدل کرت لوین

1- خروج از انجماد (Un freezing)                         

2- اعمال تغییر و تحول (change and challenge)

3- انجماد مجدد (Re freezing)

این اصل را هم نباید فراموش کنیم که ثبات برای ثبات، اُفول و مرگ است، تغییر برای تغییر، هرج و مرج است و آن چیزی که مدیریت تحول را به توسعه می‌رساند، تغییر برای تثبیت و تثبیت برای تغییر است.

حالتهای سازمان در قبال محیط:

واکنش سازمان در قبال محیط چهار حالت را مطرح می‌کند:

1- حالت اول: تسلیم محیط

2- حالت دوم: تطبیق با محیط

3- حالت سوم: تحلیل محیط

4- حالت چهارم: تحول در محیط

ویژگیهای حالت آینده ساز:

-سیستم باز است .

-نگرش به محیط تحولی است .

-استراتژی در قبال شرایط محیطی خلاق است.

-ازلحاظ پاسخگویی قابلیت انعطاف بالایی داریم و حتی به سیستم پویا و  پیچیده‌ای مجهز می‌شویم.

-آمادگی این را داریم که با محیط متلاطم برخورد کنیم و برای آن یک مدیریت منسجمی را در نظر بگیریم.     

-سرعت پاسخگویی‌ نسبت به نیازهای محیط سریع بوده و نه تنها مدیریت آمادگی برای آینده را در خود ایجاد می‌کندبلکه سعی میکند که سازمان را هم برای این‌ قضیه آماده بکند.

چکیده:

1- برای شناخت دقیق تحول باید محیط سه‌گانه "داخلی ، میانی یا عامل و خارجی" آنرا بشناسیم و نوع و نحوۀ تأثیرگذاری آنها را تحلیل نمائیم.

2- برای تحلیل مدیریت عمومی یا مدیریت محیط سازمانی، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:

الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط، ب) سطح سازگاری سازمان با محیط.

3- با توجه به این دو شاخص، ماتریس استراتژیهای چهارگانۀ زیر بدست می‌آید.

  الف) استراتژی تثبیتی یا انفعالی ب)استراتژی رضایت بخشی

  ج) استراتژی واکنشی  د)استراتژی تحولی یافعالانه.

4- به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت لوین نیاز است تا 3 مرحله زیر در تحول رعایت گردد.

1. خروج از انجماد گذشته 2. اعمال تغییرات حال 3. انجماد مجدد برای آینده

5- سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز می‌تواند حالات چهارگانه‌ای به خود بگیرد که عبارتند از؛ الف) تسلیم محیط، ب) تطبیق با محیط، ج) تحلیل محیط، د) تحول در محیط که نتیجه‌ بخش‌ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.

مدیریت تحول سازمان(بخش چهار :اشتباهات تحول) دکتر ممی زاده

اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان:

اشتباهات تحول به 8دسته اصلی تقسیم میشوندکه متناظربا   همان فرایندهاست.

اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، اولویت و فوریت

دسته اول: Negative)) مخالفند (wooden man)

دسته دوم: (Passive)   منفعلند (bronze man)

دسته سوم: (Active) فعّالند (silver man)

دسته چهارم: (Pro Active)سازندۀ اند،(Golden man)

اشتباه دوم:عدم تشکیل یک ائتلاف قدرتمند درراهبری تحول

اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک

اشتباه چهارم: عدم ابلاغ همگانی بینش به افراد

اشتباه پنجم: عدم رفع موانع

 1- موانع را دقیقاً شناسایی نمی‌کنیم.

 2- در صورت نیاز آنرا از سر راه بر نمی داریم؟

اشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت 

اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی

اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه‌های فرهنگی‌

عملاً تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد: 1. بعد نمادینه     2. بعد نهادینه

بعد نمادینه یعنی اینکه نیازبه تحول را بشناسیم،برنامه ریزی بکنیم وبخواهیم اجرایش بکنیم.اما بُعد نهادینه اینکه در وجود ما باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنویسند اوّل ایمنی، بعد کار.این اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .

چکیده:

1. هر یک ازمراحل هشتگانۀ فرآیندتحول،متناظر خود دارای اشتباهات و انحرافاتی نیز می‌باشد. فلذا ضمن شناخت این خطاها میتوان ضمن افزودن برآمادگی مدیریت به پیشگیری ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده یا طلایی سازمان افزود، میتوان به پیشگامی وآینده‌سازی آن مطمئن گردید.درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی ، بی‌تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.

2. مدیریت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکّه‌اند. فلذامدیریت و برنامه‌ریزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت بسیاری برخوردار است.